進入「產控相談室」第二季尾聲，這一集探討在產業控股架構下，母公司如何透過執行長制、專業化管理多家子公司，確保策略一致、資源協同？本集節目特別邀請在大聯大控股成立初期的首任執行長、現任副董事長葉福海，及時任世平集團執行長、現任大聯大執行長張蓉崗與談，談談產業控股的組織變革如何影響大聯大的成長發展，並持續坐穩產業龍頭的地位。
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大聯大控股自創立以來，便以「多合一」產控模式開創市場先例，從無中生有的組織磨合，到「七變四」的重大整併，再至數位轉型與新商業模式探索，每一步都是在變革中尋求突破。大聯大首任執行長、現任副董事長葉福海，時任世平集團執行長、現接掌大聯大執行長張蓉崗，與台灣產業控股協會榮譽理事長黃偉祥、副理事長黃顯華，解析大聯大轉型變革的關鍵策略與實踐歷程。
大聯大控股再轉型 深入執行長的策略觀點
身為大聯大控股草創時期的首任執行長葉福海，和時任世平集團執行長、現接掌大聯大控股執行長的張蓉崗，隨著大聯大的蛻變，都經歷許多變遷。以階段性里程碑來說，除了控股草創時期，「7變4」更是重要的分水嶺。
自從大聯大邁入「7變4」之後，正式導入執行長制，落實控股與子集團的專業化管理，並開始推動內部數位轉型創新等專案，從此邁入第二階段。
Q1：在大聯大控股創立初期，陸續有不同的夥伴加入，存在哪些主要挑戰？
答（台灣產業控股協會 黃偉祥榮譽理事長）：
在初期磨合階段，大聯大控股完全沒有參考對象，我把他稱之為「無中生有」階段，身為國內首創「多合一」產業控股集團，怎麼管理子公司？怎麼建立制度？對於子公司而言，過去是依靠董事長及執行長領導，現在是多了一個母公司給更多策略指令，該如何適應？
大聯大控股成立之初，就極力強調「前端要分才會拼，後端要合才會贏」，但後端怎麼合？坦白說初期並沒有經驗，不瞞各位，在剛成立的第一～第二年就在學習、碰撞中求進步，並為了大聯大能更好虛心學習。最重要的是，一開始大家清楚這是新的架構，因此找了四任董事、獨立董事給予非常多指導，並扮演完美的「中間人」，才有機會帶領大聯大控股邁向專業治理。直到2008年，整合慢慢有了一套範本，讓後來者能夠迅速融入董事會。
可以說產業控股在前一兩年是非常辛苦的，操作產業控股，就是牽扯人與人之間的溝通和觀念轉變。因為所有的併購，基本上都是變革管理，是組織、觀念的改變，所以我認為最重要的就是「董事會」必須扮演非常好的居中協調角色，找到好的董事和獨董，是籌組控股初期非常關鍵要素。
Q2：為何大聯大後來推動「7變4」？當時環境背景和主要考量點為何？
答（黃偉祥榮譽理事長）：
剛才也有分享，在2008年至2011年間，陸續有新的子集團加入，我稱這時期為「併購成長期」，績效也確實從初成立的約4億元，翻倍成長至40億元以上，但我們很清楚知道，大聯大控股進入「組織的高原期」，未來如何突破發展至70億、80億、甚至100億呢？我們有了這個自省，如果無法再進步，我們勢必不進則退，將一路從高原期衰退。
所以我們花了一兩年時間進行內部檢視，並委請IBM等外部顧問協助，在這過程中產生了新的願景並擬訂「5大策略」，但如何派任務給旗下7個子集團？大家規模大大小小，從50億美金到3億美金，此情況分派任務的難度很高，因此我們才決策推動「7變4」，讓子集團規模調整到相近水平，能互相承接控股策略任務。
在順利7變4、策略執行完成後，到2020年，很幸運的大聯大控股達成200億美金（約新台幣6,000億元），獲利突破70億元的獲利。這是一個完全依照策略規劃達到目標的過程。
但我個人認為，產控組織還有獲利時，就要有危機感，就要去做一定程度組織變革，組織才能不斷成長、接受新挑戰，這才是個「永續」的企業組織。
Q3：接任「7變4」後的首任控股執行長，這個組織變革磨合期大約持續多久？當時採取了哪些管理策略，欲加強子集團之間的整合？
答（大聯大控股 葉福海副董事長）：
現在聽起來，「7變4」似乎只是一個名詞一樣輕描淡寫。但當時2013年時，大聯大控股是做最了一個最大的改變，我們大概花了兩年磨合期，才順利走到今天這個地步。畢竟來自不同公司、不同企業文化背景，管理上也相對複雜許多，第一年我們花了很多時間在與主管討論：「為何要從7個子集團整併成4個子集團？」當時採取了個大膽決策，以比較通俗的一句話來說，就是「書同文，車同軌，統一度量衡」。
為什麼這麼說？當時7個子集團就有7套ERP系統，因此七變四第一件事情一定就是把ERP系統整理為一套，這就是「書同文」；再來是各集團原先制度都不同，整合為4家子集團後，也訂定了每個集團的制度架構，這樣制度的define則是「車同軌」；顯性的組織管理面向很容易用前述的書同文、車同軌來整合，但隱性的包括每一集團過去獎金制度，就不能觸碰這類問題，當年「統一度量衡」是以概括式的獎金結構式，而部門的獎金制度還是回歸到各自的管理文化去做。
分為顯性、隱性去評估用哪一種整合方式，目的是希望過渡時期各子集團能習慣這個作業，慢慢往標準化邁進，這是當年最關鍵的管理策略之一。
更重要的是，促成4個子集團之間的互動認識。由於高階主管分別來自不同公司，進來控股的時間點也不同，當年2013年大聯大成立第一屆高階菁英班管理訓練，邀請4個集團、約50位高階主管參加，持續辦理約3年的訓練，目的是提供平台，聘請外部講師以主題帶領藉機讓各位主管互相學習，未來回歸業務前線，也能更容易進行協同合作。
綜上所述，初期產業控股的管理、執行，主要是以這兩大方向過度磨合期。
Q4：大聯大決定「7變4」之際，您身為世平集團執行長，如何讓來自四面八方的集團成員能夠有效溝通、彼此認識，並在同一個平台上共同奮鬥？當時在子集團內的主要管理挑戰為何？
答（大聯大控股 張蓉崗執行長）：
如同副董事長所述，「7變4」的確是重大組織變動，對原來的公司一定有很重大的改變，因為控股內最小規模與最大規模企業相比，差距可能是4億美元對上40億美元，差異非常大。
眾所皆知，大中小規模的公司考量因素都不同，一起討論同一件事，是不make sense的，目標與需求考量各異，所以對大聯大而言「7變4」是一個必然過程。但對於7家公司中規模較小的公司，是很大的打擊，也面臨很多需要協調過度的地方，但這樣的變革決策正確嗎？答案是肯定的。
大聯大「7變4」的目的在於，讓子公司想法、作法更一致。回歸剛才副董事長分享的核心重點：「書同文、車同軌、統一度量衡」作為同業控股公司，面對相同市場、挑戰和客戶，非常有必要成為一個「team」，講的語言必須一致，並遵循相同軌跡，這就是「7變4」的意義所在。
過程中一定會出現不愉快、掙扎和，也可能造成部分人員流失，但我記得當時Frank（副董事長）當時啟動「車同軌」績效管理措施，導入OPEX GP衡量機制，提升了七變四以後大聯大的生產效率，在這個時期完全是organic的成長翻倍，獲利相當驚人，不推動七變四是很難達到這樣巨大的效益成果。七變四是痛苦的，但結果是甜蜜的。
Q5：從資本市場的角度來看，組織內部調整對於股價影響明顯嗎？投資人會給這樣的變化多少時間？觀察並給予企業足夠時間進行類似的組織調整？
答（台灣產業控股協會 黃顯華副理事長）：
我記得大聯大控股宣布七變四後，當時股價大約漲了兩成，從市場反應看來，投資者都有期待，大規模企業整併後做出這樣大變革，會產生好的表現；但股票市場很現實，有了期待之後，勢必要看到實際成效，但整併之後成效哪可能一下就能顯現。我沒記錯的話，當年大概2017年以後大聯大獲利就開始出現，甚至從2020年起，獲利穩定維持在百億元以上，市場也開始有更多法人和外資進場。這期間，營業費用持續下降，營收則從2019年左右開始顯著上升，簡單來說，整合的績效需要時間。
從資本市場的角度來看，從公司獲利、市值表現等都看得出是非常成功的範例，值得國內企業參考。
順勢而為的變革 企業必須及早備戰
事實上，資本市場對於進行產業控股抱持正向態度，投資人同樣懷有期待。不過，組織變革極大可能會發生陣痛期，投資市場做好心理準備了嗎？
Q6：回溯當初進入發展第二階段，決定「7變4」的時空背景，是否就把數位轉型納入發展？還是在7變4的組織調整中，對於這些轉型也產生一些效益？
答（葉福海副董事長）：
今天看到我們的數位轉型或新的商務模式例如「LaaS」，事實上都是順勢而為，並不是在「7變4」就發展出來的，當時最重要的一件事，是將7個子集團的ERP整合為一套系統，當時只花了15個月就完成整合。從2013的7月開始推動，到了2014年的年底就完成，我記得在2015年第一季就啟動了數位優化。
當初在整合為一套ERP系統的時候，做了一個很重要的策略Slogan：「先標準化、再優化」，讓所有人都可以遵循，不用花時間去討論是誰的系統好，在做優化的過程中，我們從平台的角度開始思考未來的定位──「將大聯大打造成數據驅動的企業」。為實現這目標，第一步先業務數位化，再走到數據業務化。
這個策略目標的第一步，就是要將所有對客戶供應商交易從email等形式轉移到平台進行。這花了半年經過許多討論，才在2015年的Q4決定正式數位轉型，並於2016、2017年花了兩年底委由外部顧問公司，及內部高階主管與IT參與規劃討論，並正式推出「大大網」，囊括五大平台，針對不同客戶、型態和交易模式，採取不同平台模式，到今天都還在進行。
我們希望走到「所有業務都平台化」，所有數據都能留在平台中，這就是未來走到數據驅動企業大目標的作法。因此到了2021年，我們又進一步整合所有平台數據，建構數據中台，這也為未來的AI應用奠定了很好的基礎，包括AI代理、AI Agent都能有最好的時機點。
一切都是一步步走來的成果，至於LaaS則是慢慢思考出新商業模式。當決定改變、並開始行動，隨著市場變化而順勢而為，就有機會發掘出許多新商業模式的可能性。關鍵在於如何努力、定義目標並持續向前推進。
Q7：「7變4」轉型以來一路順勢而為，也帶動許多新變化，未來大聯大是否還有機會推動組織整合？在什麼前提下可能進行？
答（張蓉崗執行長）：
先回顧2005年，三家半導體零件通路商要討論成立控股公司的初衷，主因客戶將製造外移中國大陸，導致往往要設置多個辦公室，才能支持業務正常運作，這耗費龐大投資，管理也挑戰大，世平、品佳、友尚才坐下來討論後勤資源整合，這是最早成立的初心，產控模式確實帶來效果，節省不少成本。
現在隨著中美貿易戰擴大，產線開始布局移往東南亞、墨西哥，甚至東歐，意味著投資規模將更為龐大。台灣的半導體零件通路商大部分都很小，只是cover台灣，就連中國大陸都難以憑一己之力達成，更何況想覆蓋全球，針對下一階段，關鍵不在具體投資規模，而是如何構建全球後勤資源能共享。
展望全球市場環境挑戰 企業產控的「共好」戰略
回想起當初大聯大控股成軍的時空背景，黃顯華副理事長表示，就算帶入目前國內產業情境，仍有很大參考價值，尤其台商面臨進一步區域化製造，進入包括東南亞、印度等市場，單打獨鬥非常吃力，產業控股成為重要的策略選項。
甚至發展邁入第二階段，大聯大決定採取「7變4」的組織調整策略，經歷陣痛期後，成為全球最大的通路商，市值穩定在千億以上，股東也能持續受益。
黃偉祥榮譽理事長總結，大聯大從2005成立控股到2013年，是併購成長期；從2014年到2020年則是組織綜效期，在這個階段雖然完全沒有併購，業績卻從4千億變成6千億，可以看出來，併購是組織變革、七變四也是組織變革，但這兩者有什麼不同？因為大聯大不是吸收式合併，都不斷地演化，是漸進式的變革。也看到少子化、自動化、智能化、數位化等趨勢挑戰，投資非常多，那回歸為什麼產值能持續提升？從4千億到6千億我們的員工甚至少了接近6千位、15％，關鍵在於採取漸進式的變革方式，不斷演化、穩步前進，產業控股是一個中小企業逐漸往中大型企業追求共好共贏的方式，也能真正邁向全球化。
