許多產業隱形冠軍正面臨全球政經情勢詭變，既有瓶頸在於，規模相對小，長期累積同業競爭壓力，同時又要布局全球。此時此刻，如何持續提升競爭力，成為投資人、國際法人眼中理想投資標的？才是未來企業永續的首要課題。合組產控實則點燃一盞明燈，指引前方道路。
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繼上一集節目剖析合組式產控與傳統併購邏輯差異後，第六集「產控相談室」邀請台灣產業控股協會副理事長暨福邦證券金融集團董事長黃顯華，與台灣產業控股協會理事長黃偉祥對談，提升格局深談輔導企業上市櫃、籌資、整併資本經驗，前瞻眺望台灣中小企業合組產業控股的可能性。
以下為本集節目對談精華：
答（台灣產業控股協會副理事長 黃顯華）：
在大聯大成立同時，我在行政院金管會擔任專委，當時就格外關注台灣產業實務發展，尤其大聯大是國內少數成形的產業控股公司，成功必然有幾個重要因素。
首先必須強調，大聯大董事都懷抱強烈企圖心，共同目標將產業做大、做強。在這框架底下，由控股董事會負責前端整合財務會計、訂定合作遊戲規則，而控股子公司彼此是兄弟公司，兄弟公司股票換成控股公司股票，基於共同權益，由子公司分頭打仗，彼此既合作也競爭，有利身為電子零組件通路商的大聯大，對供應商、品牌客戶保持一定獨立性。
站在產業控股集團立場，最重要的是創造集團價值，才能說服兄弟子公司服氣，可以視為大聯大的成功模式。在這當中不可抹滅一個成功核心，在於領導者的寬闊胸襟，用一種更高格局看待未來，才促成整合成功的契機。
Q2：目前國內投控大約有25家，其中有22家都屬於集團內部重組，僅有大聯大、富采、日月光企業重組整合。想請問台灣產業控股的案例極少，您們認為主要的原因是什麼？這樣的模式適合在台灣產業界發展嗎？
答（台灣產業控股協會副理事長 黃顯華）：
產業控股模式的確符合台灣產業未來發展，畢竟面對未來的全球政經情勢，單打獨鬥的時代已經結束，合組產業控股絕對是重要的模式之一。
目前看來，產業控股公司主要就是大聯大、富采、日月光，而就我的理解，蠻多企業家正在觀望產業控股合組型態的發展性，並非排斥、不願意投入，只是現階段時候未到。畢竟部分中小企業主仍抱持想要主導的創業家心態，增加整合難度。
如同上述一直強調的，邁向合組產業控股的第一步，一定有個大前提觀念，是想共同努力，帶領團隊經營、傳承，並創造更好的未來。
答（台灣產業控股協會榮譽理事長 黃偉祥）：
就我的觀察，普遍產業界對於合組產業控股有高度興趣，但還缺乏下決心的動力。當時的世平和品佳是有感通路產業一片廝殺慘烈，出現危機意識（Sense of urgency），才在極短的時間內完成籌組大聯大。
回溯過去理解現在，產業控股是正確的決定，但認同將對手變成隊友，種種的觀念調整並不容易，和過去截然不同的管理模式，產業界的確不太有把握，也不習慣兄弟共治決策。因此現階段協會還在推廣產業控股概念。
和人一樣，企業發展到一定程度，顧慮的事情變多，就會開始懂得害怕。於此之際，台灣產業控股協會扮演的角色，就是盡一切力量幫助中小企業，在轉型之初做對模式，大大增加成功機會。
答（台灣產業控股協會副理事長 黃顯華）：
每當分享全球政經情勢、台商策略和併購策略，經常有企業老闆想了解合組產業控股模式。我通常會建議對方先提出心目中想要的標的物，再由我出任說客。畢竟兩間公司要整合並非容易之事，還要考量經營理念、企業文化。以我在股票資本市場闖蕩近40年的經驗，最害怕、也最不樂見企業老闆想法發生衝突後，就進入股權爭奪。
我一再強調，合組控股的老闆一定要彼此相合，才會產生強烈的磁吸力。至於怎麼組？怎麼算？回歸大聯大的經驗，企業老闆都該建立一個邏輯：企業價值在於競爭力，否則競爭力、成長不足，就會淪為股票市場的棄嬰。
目前台灣有2,000多家上市櫃公司，但法人機構、保險公司、外資流通量還不算高，導致股票市場呈現M型化，一旦企業發展不被買單，就會形成惡性循環。
所以企業長遠經營發展來看，把規模做大、傳承，讓公司年輕幹部能夠慢慢接班，才能真正創造股票價值。尤其套用台灣企業發展現況，面對全球政經情勢，有必要調整過去的游擊戰略，改以集團作戰方式應變，而合組產控就是個不錯的方式。很多事情急不來，先鋪陳，等待時機成熟，終究會實現願景。
答（台灣產業控股協會榮譽理事長 黃偉祥）：
併購一定要找志同道合的，但往往要在真正發生利害衝突時，才有辦法顯現志同道合，或者格局、眼光接近與否，磨合過程很漫長。但從另一個角度來想，就算眼光有所不同，只要願意改變、縮小差異，還是有機會溝通，並形成決策結論，增加成功機會，因此到最後還是回歸於「胸襟」。
現在社會氛圍都在強調多元化，也就是「包容」，無論再厲害的企業家，都需要納入新元素，才能真正提升眼界格局。
而以我個人的理念，不是說非得去家族化，但「經營權跟所有權一定要分開」，才能「去複雜化」。將經營權和所有權分開，有利於共同治理、共同管理、共同決策，讓董事會做決策的時候可以秉持相對專業，不受到盤根錯節的關係影響。只要董事會形成好決策，讓正確的執行長執行，就相對容易成功。
答（台灣產業控股協會副理事長 黃顯華）：
基本上我非常認同產業控股架構去家族化。而在觀念轉換的過程中，家族企業也有必要理解一件事：公司如果沒賺錢，100％是自己擁有又有何意義？反之，公司如果有賺錢，就是隻金雞母，只要持有5%、10%股權就夠了。
以香港富商李嘉誠來說，除了起家的長江實業不賣，其他都可以併購整合，這就是企業和資本市場結合的必然結果。說老實話，家族企業競爭力衰弱，等同於財產損失，倒不如趕快找志同道合的夥伴做大，這現實考量必須清楚認知。
未來挑戰是愈來愈嚴峻，家族企業可以適時尋求外力整頓，提升獲利、研發、投資新設備競爭力。沒有永遠的家族企業，重點一直在於，家族企業如何守住財富、守住競爭力，讓公司員工繼續發揮，才是根本之道。
答（台灣產業控股協會副理事長 黃顯華）：
我認為台灣每個產業，包括紡織業、塑化傳產、ICT，都適合發展成產業控股型態，不僅限於特定產業別。但也的確，許多中小企業主都曾有意籌組產業控股，後來卻沒下文，主要是因為隱形冠軍企業大多專注精進自身頂尖技術、提升競爭力，調整控股型態反而是其次考量。
當初世平和品佳之所以合組產業控股，是因為沒路可走，也深知再繼續彼此廝殺會沒未來。由此可知，主要驅動產業控股的理由還是本身競爭力問題。但現階段還是必須說，布局產業控股公司有個好處 — — 就是可以在既有公司品牌創造發展空間，進而留住人才，這是傳統併購和產控最大的差異。
答（台灣產業控股協會副理事長 黃顯華）：
以我個人經驗，大部分企業老闆主要擔心以下問題：
首先，台灣上市櫃公司有標準IPO流程，一旦是上市櫃公司要和未上市櫃公司合組產業控股公司，未上市櫃公司的內控機制就會是一大問題，必須接受輔導調整帳務，才能符合上市櫃審查組成規定，成為一大門檻。
其次，當合組產業控股的雙方都是上市櫃公司，可能面臨一種情況 — — 就是當異議股東趁機反對，被迫要在股價高檔收購股票，會增加資金壓力。
第三，如果產控對象是法人，雖然只是在控股公司掛上股份，而沒有實質兌現，但還是會涉及繳納證券交易所得稅，也就是一般企業老闆不願碰觸到的事情。
以上幾個部分，期待政府主管機關可以適度調整法規，台灣產業控股協會未來還是會持續跟主管機關溝通，這是必要的。
答（台灣產業控股協會榮譽理事長 黃偉祥）：
目前台灣產業控股協會推進的重點還在於控股公司營業費用認列、未分配盈餘減除部分，尚未著墨兩造稅務。由於任何併購行動都會涉及稅務，或許未來還進一步和台灣併購與私募股權協會商討建言。
本次對談清楚引導台灣中小企業重新審視自身合組產業控股的潛力，且放眼長遠發展的未來，如何導入合組式產控思維和正確心態，進一步提升競爭力。也期許政策齊力推動，讓台灣企業持續做大、做強，迎向永續經營。
