大聯大以產控為始，一步步縝密的整合心法、組織變革，達成世界第一電子通路目標。這過程中，除了世平、品佳「世仇變隊友」，凱悌、友尚、詮鼎也陸續在不同年度加入大聯大控股。而要在產控共治概念裡，兼容且堅定前行，更亟需大智慧 —心愈謙虛，愈能懷抱更多可能。
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身為詮鼎集團創辦人，許銘仁董事長始終保持客觀、超然的角色看待產控的共治關係，尤其後來更從電子零組件通路跨足食品產業，當中潛藏著領導者的心態轉換過程。第四集「產控相談室」邀請台灣產業控股協會理事長黃偉祥，與大聯大控股／詮鼎集團董事長，暨微熱山丘創辦人許銘仁深談共治與競合之道，並探討產業控股跨出電子零組件通路領域後，能否擴大更多產業品牌化、規模化的想像。
以下為本集節目對談精華：
答（大聯大控股／詮鼎集團董事長 許銘仁）：
半導體通路產業的確很重視資金規模，尤其一旦走入IPO，更講求未來願景布局，才能募集資本市場金援。當時很認真思考，究竟在半導體業內，什麼規模能取得生存門票？粗估大約是10億至20億美元，而這對詮鼎而言，是極大的挑戰。
於是開始思考跳躍性成長的可能性，也構思外部併購成長布局。就這樣開展併購生存策略。起初併購只是為了讓詮鼎可以生存、長大成人，也相信夠努力就能在國內擁有一片天。然而很快地也察覺到，半導體產業競爭特性畢竟是國際型，終究要打世界盃，所以作為長遠發展，在2009年決定加入大聯大。
要變成世界級企業，光靠自己很難，但如果能集中力量，就能做得更好！
答（大聯大控股／詮鼎集團董事長 許銘仁）：
基本上兩種模式差不多，主要差異還是在於「規模」不同。先前操作併購初期，併購對象鎖定規模中小型企業，詮鼎在短短5年內併購8家中小企業。至於產業控股，面臨到大型公司之間的合作，很明顯是格局層次的差異。
也因為格局向上躍升，需要更遠大的理念、思想力量，和更強烈的凝聚力，才足以整合「各方霸主」。簡而言之，大概是心胸格局轉變。畢竟兩間以上大型企業整合控股，所牽涉的組織人事、運作模式系統、客戶供應商關係複雜，亟需完整的一套模式才容易執行。
Q3：詮鼎在加入大聯大前，就已落實專業經理人制，由專業經理人接手協助高層管理，這心態與大多數堅持站在第一線的台灣創業家有極大不同。對比推動產業控股的過程裡，偶有「老大心態」衍生而來的阻礙，想請您分享經驗，提供後進者不同的視角？
答（大聯大控股／詮鼎集團董事長 許銘仁）：
這其實是之前推動小型企業併購的經驗，從中我發現要具備「同理心」，有正確的心態，併購過程才會順利。
這是很簡單的角色轉換問題。公司上市後，大部分企業主持股會被稀釋，頂多掛名「創辦人」。然而，創辦人仍是「資源擁有者」，不必親自下場操刀，而是利用資源找到正確人才，「將資源發揮極大化」才真正是創辦人、企業家該做的事。
況且人生有太多可能，我一直告訴自己，不要在乎手上擁有的，懂得放下，才有海闊天空，生命可以很精采，別讓過去成就限制未來，隨時讓自己的人生保有不一樣的規劃選擇。
相信只要對本身角色扮演有清楚認知，有正確觀念，就會有正確抉擇，事情相對簡單多了。
答（台灣產業控股協會理事長 黃偉祥）：
首先要感謝詮鼎加入大聯大後，許銘仁董事長大力支持「前端要分才會拚，後端要合才會贏」的產控典範。相信許董成為大聯大董事後，也發現想在龐大董事群中尋求共治，有一定困難度，而許董也真正發揮他的影響力，從旁說服董事們完全授權專業經理人、執行長，對於大聯大產生很大幫助。
尤其大聯大集團步入發展第二階段後，全力推動專業經理人制，許董一直傳遞一個觀念：既然有專業執行長，董事就充分授權，自己另尋海闊天空的人生，也讓董事會體質轉換更順利。
Q4：共治的核心就是控股董事會，許多人認為當老大大不易，事實上老二也未必輕鬆，要調適心態與角色轉變並不容易。在董事會裡，要建立信任、決策的默契，進一步推動集團持續成長，想必有許多挑戰。想請您談談，控股董事會共治決策的溝通模式，對應過去提倡專業治理、去家族化理念，會如何建議企業家調整心態？又如何廣納更多產業願意以產控擴大規模？
答（大聯大控股／詮鼎集團董事長 許銘仁）：
必須說，家族企業不是原罪，繼續運作也不會出什麼大問題，但若想整合控股、擴大規模，必須思考調整整合策略，否則很難整合統一指揮權。坦白說，要想讓控股經營下去，必然要「去家族化」，卻絕對不能簡單粗暴對待。事實上，控股可以有很優質的優退機制，讓專業經理人繼續接手執行。
在這過程中，還是那句話：「不管站在什麼角色，要有同理心。」併購過程裡可以多點溝通，溝通就是在表現同理心，互相懂得彼此心裡想法，同理心就浮上檯面，許多事情會變得圓滿，最後要達成共識就不難。
更重要的是，凡事為「大格局」著想。其實每位董事、股東手上都握有集團股票，只要集團長紅、可長可久，股東就是最大的獲利者，與其爭奪表面的小利，倒不如放眼集團長遠發展，這才是創辦人、大股東該爭取的大事。
回歸於心態，決定大決策時，一定要去除私心。唯有保持一顆無私、謙虛的心，可以讓人看到事情本質、問題癥結點，該做的事情突然了然於心，相對變得清澈。而懷有謙虛，可以看到無限的機會。
在整合產控過程裡，企業家心態需要時間調適，反而覺得老大需要超乎常人的寬廣心胸，我認為這也是大聯大之所以能成就的原因。唯有心胸更寬大，才能包容更多人。
答（台灣產業控股協會理事長 黃偉祥）：
董事會必須要多元化，才能形成有效能的董事會。大聯大一路走來，起初是群雄納入，人人都是創業家、經營者、革命夥伴，董事會極盛時期有15名董事，要形成共識決十分艱辛，但這也都是過程。我一直覺得，一定要給予創業者足夠的溝通和尊重空間，包括兼顧面子問題。
而因為許董的無私、同理心、無冀無求，可以一個全然超脫的旁觀者角色，給予許多董事們分析、建議，這說服力很強大，經常能在混沌中點醒眾人一些事情，對董事會的運作幫助非常大。
答（大聯大控股／詮鼎集團董事長 許銘仁）：
要成為產業龍頭，「強烈的企圖心」和「明確的目標」兩者缺一不可。
在產控運作下，會感覺靠山變得強大，企圖心也隨之改變。當具有強大的企圖心，同時間，領導者也會因不滿足於現狀而變得更謙虛，敏銳觀察業內的需求變化，心胸變得寬大、懂得包容，最後連承擔的勇氣都冒出來，我相信這也是大聯大規模能持續擴大的原因。
再者，「目標明確」才有相對應的策略方法，只要方向正確，就會做正確決策，形成凝聚眾人上下一心的力量。而對於大聯大而言，成為「全球產業領先地位」是很明確的目標，然而階段性目標達成後，思索下一階段的目標設定，將是未來更大、也更困難的挑戰。
答（台灣產業控股協會理事長 黃偉祥）：
有效能的董事會可以形成一個好的治理平台，促成優質專業治理。當專業經理人有可以發揮所長的平台，自然而然會讓集團發展持續、永續成長。
