併購，是企業追求規模化、布局新產業領域的策略之一，放眼供應鏈重新布局的現實處境，除了傳統吸收式合併外，合組式產業控股是否有機會引領產業走出不一樣的新路？
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延續「產控心路」開播以來，陸續與大聯大各子公司創辦人，深談產控緣起、願景領導和組織變革，相信對於產業控股公司管理心法能有基本了解。第五集「產控相談室」邀請台灣產業控股協會副理事長暨台灣產業創生平台創辦董事長黃日燦，與台灣產業控股協會理事長黃偉祥對話，進一步談談產業控股和傳統併購案的差異。
以下為本集節目對談精華：
答（台灣產業控股協會理事長 黃偉祥）：
世平早期的併購策略幾乎採取吸收式併購整合，將人事薪資、企業文化等管理系統完全複製轉移至被併購公司，的確發現一個問題，就是人才流失，等於抽離中小企業所仰賴的根本，導致普遍併購整合的成功率不高。
後來世平衍生出「廣義式產控」模式，即，併購卻不消滅，讓子公司繼續在外自行營運。在這層關係裡，「併購」和「被併購」仍是母子關係，但因沒有換股，雙方並不存在共同利益，再加上世平的日常業務繁重，沒有專屬幕僚協助了解、幫助子公司，實質幫助極少，導致整合成果不盡理想。
也因電子零組件產業不成文內規，一旦公司被併購、消滅，契約合作的供應商、產品線、客戶都要換血，萬一還有員工異動，變動風險太大。有上述經驗，當世平與品佳洽談合併，首先就有共識傾向「改變最小」的模式，公司繼續存在，員工比較有安定感，相對變動少，順勢形成「合組式產業控股」。
世平和品佳兩家公司關係變成「兄弟共治」；至於合組的大聯大控股，則演變成「媽媽」角色，不以管理為重，旨在建立治理方法，尋求家族共好、兄弟和睦相處。個人認為合組產業控股模式很好，既留住人才，合併也相對容易找到共同產生綜效的做法，皆大歡喜。
直截了當地說，如果當初世平繼續透過併購坐大，一定不可能發展到目前的產業規模。尤其大聯大控股完成第一階段整合後，已建立控股整合範本，在2008年至2011年間，幾乎每年都有一位新合作企業夥伴加入、快速整合，合組控股發揮併購整合平台的效果。
答（台灣產業控股協會副理事長 黃日燦）：
其實，所有的併購模式都只是形式上的差異，卻難免會影響策略和組織文化。以大聯大控股而言，成立初衷標榜跳脫併購思維，子公司彼此獨立自主運作，繼續在前線打拚，而控股公司就在後台替子公司整合資源。
在「被併購」或「留下來成為核心份子為產業打拚」之間做取捨，站在創業家的立場，當然傾向選擇後者。這不是你變成我老闆，而是我們一起努力，在「雖不完全認同彼此，也要繼續和平共處」的前提下，為了同一張「大聯大股票」互利共好、雙贏成長。
大聯大產業控股模式有一點值得參考，就是產業間能否找到一個模式，將所有競爭對手牽起來，不分上下、不分大小，我想大概只有產業控股模式比較可能成就這件事。
大部分人在談併購，觀點只在「1+1=2」，爭奪的始終在原本那兩塊餅。但，併購的道理在於，將這兩塊餅重新捏造，放眼未來，假如1+1有機會變成10，還管原本的1在誰那裡嗎？當格局提升從整體產業生態面去思考資源活化，就不會只糾結在「我的企業、他的企業」，合併整合才會豁然開朗。
答（台灣產業控股協會副理事長 黃日燦）：
台灣不少企業仍對併購抱持「敬而遠之」的心態，例如2005年世平和品佳決定合組控股，市場普遍不看好世仇企業整合的前景，這也反映大部分產業在跨出第一步前，多半處於觀望，我倒認為大家應該敞開心房，願意稍微嘗試一下。
大聯大控股之所以能成就，是看見大局趨勢。假如台灣電子零組件通路產業沒有相當程度的整合，將來必定被各個擊破，基本上這確立了「整合」是對的，台灣才能繼續擁有這個產業。實務上，產業控股的董事會尤其重要，當外部董事、獨立董事各執一詞，但還是清楚認知共同目標，爭執卻不影響交情，才能共同為了大聯大發展來磨合。
從大聯大兩大階段性組織變革調整過程裡，董事會的運作非常直接、坦誠，反而建立起深厚的互信關係，每個人都體認到在同一艘船上，「你可以不同意我，但不可以懷疑我的動機。」這軟性的基本思維考量點，是非常重要的一個構面。
答（台灣產業控股協會理事長 黃偉祥）：
很謝謝黃律師的回答也喚醒了我一些回憶，大聯大成立之初，因為董事會成員都是第一代創業者，每間公司帶兵作戰的方法本來就不同，當日常營運事務搬上董事會場合討論，場面衝突就會很大。
尤其，為了讓兄弟公司建立信任感，堅持做到「資金透明」，面對實際營運面，董事們很直接地互相指責營運數字，衍生出營運衝突。大聯大也經歷一陣子衝突，才慢慢知道要跳脫日常營運討論，應該找出適合董事會的議題，衝突才慢慢減少。想來也是一段有趣的歷程。
答（台灣產業控股協會理事長 黃偉祥）：
台灣中小企業眾多，以中小企業規模要在資本市場上市掛牌，能見度還是有限，且資源也不足，相對而言，無論是研發、業務行銷等發展常受限。個人認為，唯有規模變大，才有機會爭取資源，持續升級成長，而合組產控就是一個好策略。
合組產業控股是所有中小企業可以考慮的作法之一，只要整合方向正確、找到適任的執行長，成功一定可以期待，鼓勵中小企業朝這方向走。尤其現在談永續經營，在產控模式下，良好、多元、有效能的董事會也是非常重要的基礎。
答（台灣產業控股協會副理事長 黃日燦）：
其實有很多的產業都可以考慮，每一家企業可以各有特色，只要所需條件、資源、後台具備相當的同質性，就很適合組成產業控股公司，透過後台整合，將資源更有效率地供應前線打拚，就像大聯大控股一直強調「前端要分才會拚，後端要合才會贏。」
以這思維來想，無論是旅行業、餐飲業，或本身熟悉的IC設計產業，都可以藉由水平或垂直整合，整合解決方案，坐大綜合性集團規模，同時間，子公司各自經營，還能保持專業性。
但最重要的是，要有人願意當第一個箭靶。台灣產業常有一種情況，每個人都期待一位超人出現、那位超人叫作「別人」，自己跨不出那第一步。大聯大之所以能成就，是黃偉祥董事長跳出來說：「這好像不做不行，再過幾年我們可能都被各個擊破，再難搞還是搞搞看吧。」他以前的名言就是：「弄弄看吧。」這東弄西弄還就給他弄出來了。
答（台灣產業控股協會副理事長 黃日燦）：
關於二代接班、世代交替課題，至少討論超過20年，感謝最強而有力的老天，已經幫許多創業家解決許多問題，隨著時間過去，願意接班的當然接班了、不願意接班的也接班了，接班工程差不多就緒，世代交替問題比之前和緩。
但現在反而「經營世代交替」是更嚴峻的當代課題，在新一代經營階層裡，握有股權的人少，對他們而言，身分認知就是員工，追求的是薪水、紅利獎金，這對於中小企業長遠發展，是必須克服的新一代挑戰。
無論是家族股權或中小企業經營管理的世代交替，個人認為只要自覺「力有未逮」，就該找更強的專業經理人、策略夥伴進場穩住盤面。尤其當交接班後，股權稀釋分散，不容易在內部形成共識時，不如先尋求外援安內，加強公司治理，才能繼續想如何做大、和幾家合組控股公司，或投靠某家控股公司，這才是水到渠成。畢竟產業控股的前提是先安內，沒辦法單靠冀望加入產控就一筆勾銷紛擾。
繼續來談二代接班，現階段產業內有許多二代團，靠「共食」建立很好的關係交流連結，那這層關係是否能更深入到「共事」？我觀察到很多二代團的關係停留在共食、共學，但極少談到「共投資」。建議二代可以邀集共同投資新產業標的，經過一段時間醞釀，才有機會進一步談及更密切相關的產業控股合作。
答（台灣產業控股協會副理事長 黃日燦）：
我想這大致可以分成三個層面來談。
首先是籌組過程，海外企業併購幾乎不需要《企業併購法》的框架，只要股東之間談妥「現金買股」或「股換股」即可。但台灣第一版的《企業併購法》僅限於「現金買現股」，相對的分割限制也多，接受母子公司分割，卻不同意兄弟公司分割。併購組成枝節複雜，無論如何改都有問題，太寬有問題、太嚴也有問題。
第二個層面的營運思維也有待改進，目前包括租稅處理、資金放寬配套，都缺乏有效的解決方式，期許政府能夠通盤考量解決原本沒必要有的障礙，讓產業控股可以和一般合併、收購、分割等一樣，而不會產生額外限制。
第三個層面與聯華神通集團苗豐強董事長提的亞太運籌中心有關。產業控股很重要，為什麼？因為我們要做亞洲運籌的營運中心。如何運用產業控股擴大台灣在亞洲、甚至全球的營運樞紐地位，這格局不再只是排除不必要限制而已，而是應該更正面積極鼓勵運用產業控股，讓台灣產業有機會發揮更大角色。
答（台灣產業控股協會理事長 黃偉祥）：
個人也認為，政府可以長期策略眼光，看待如何幫助台灣企業在國際間發展。既然產業控股可以幫助台灣企業站上國際舞台，有機會成為國際運籌中心、亞太運籌中心，當然希望能調整產業控股現行的不合理待遇，例如產業控股公司營業費用的認列、未分配盈餘投資減出等，甚至是否可以稅務優惠、培養國際化管理人才來鼓勵發展產業控股，皆值得思考。
從本次對談中可知，應從制高點切入思考產業控股的發展性 — — 台灣中小企業或可藉由產控，凝聚團隊力量，成為亞洲、甚至國際的運籌中心。當各界對於產業控股的運作更具共識，理解其帶來的營運綜效與經濟效益，相信共好、共贏的產業未來指日可待。
