台灣產業面臨日益複雜多變的環境，更講求規模化的策略思維，台灣產業控股協會「TIHA產業控股研討會」邀請知名併購律師、台灣產業創生平台董事長，亦同時身兼台灣產業控股協會副理事長黃日燦，剖析經典產控個案背後的策略思考，期許台灣產業透過控股模式，聯手做大、做好、做強。
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本次座談會主講人黃日燦為知名併購律師、台灣產業創生平台董事長，亦同時身兼台灣產業控股協會副理事長，參與國內許多重要產控歷程，為與會嘉賓解惑「何謂產控？又何謂好的產控？」並鎖定大聯大、日月光、佳世達的產控模式，對照探討經營布局差異。
「併購，是藉由數量改變，造成質量的變化。」黃日燦深入探究併購意義，將其比喻為「將三隻火雞綁在一起，不比獨立行動還自由，最理想的狀態是——結合變成一隻老鷹。」成為老鷹，才是併購的精髓。
以產控先行者「大聯大控股」而言，從2005年世平和品佳合併成立大聯大控股後，陸續加入凱悌、詮鼎、友尚並在這18年內逐漸壯大，其中黃日燦觀察重點在於：併購行動之後的「綜效」發揮。
就黃日燦看來，大聯大越併越大，將綜效發揮得淋漓盡致。單看營收，都顯示子公司發揮績效，的確兌現當初同意合作的效益；比較聯大控股合併前、合併後的績效成長，亦為「前端要分才會拚、後端要合才會贏」的策略奏效，子公司各自獨立經營原有通路生意，避免惡性競爭；後端則透過產控平台降低營運成本。一直以來，大聯大的產控邏輯條理分明，利用「合意股份轉換」方式合併。
至於日月光矽品併購案，黃日燦坦白分析，企業戰略來看，日月光和矽品的併購案是正確決策，唯有雙方營運放在同一個屋簷下，才能發揮規模效益。
回歸實務面，日月光矽品併購案是典型台灣式併購操作，日月光有意入主，在未事先溝通的前提下，宣布公開收購矽品33%的股權，雙方陷入僵持。為脫困解圍，日月光和矽品才向大聯大取經，探討合作控股的成功經驗。
日月光投控和大聯大控股最大的差異點在於：大聯大股東握有同一張股票、站在同一陣線，必須合作讓大聯大順利運作；而日月光和矽品在2018年合組控股，日月光控制矽品60%以上股權，等同「左手和右手合組產控」。
只是日月光和矽品在2018年組成控股，短短5年時間，還無法斷定產控綜效結果，在既定股權配置上，後續要觀察內部整合、組織改變後，是否產生實質績效。
黃日燦再舉「佳世達」併購案例，2005年收購西門子鎩羽而歸，直到2010年慢慢又重回併購之路，採取「放長線釣大魚」入股策略。
像是「明基三豐」就是佳世達聯合大艦隊的成員之一，透過明基三豐開拓醫療設備、耗材等設備商通路，形成迷你產控關係。另外，佳世達擴大收購聚碩持股，或重組旗下邁達特、友通，藉控股手段重組醫療、新能源應用事業體布局。
業界普遍推崇佳世達集團精神，「無路之中走出一條路」。但大艦隊的模式為廣義產控，並非一般控股公司模式，因此也值得觀察大艦隊策略未來的入主、入股、合資或併購作為，是否會形成更具體的SOP策略模式，促成進一步的綜效成長。
從產業控股概念出發，上述案例衍生出完全不同的營運策略。本次座談會Q&A環節邀請到台灣產業控股協會理事長黃偉祥，與黃日燦律師進行精彩與談。擔任與談主持人的資誠聯合會計師事務所暨聯盟事業副執行長游明德亦首先引言，過去台灣產業要有新路，現在要擁抱更大的生態系另闢新局。
以下為精彩的與談精華：
答（黃偉祥 理事長）：
常被問到大聯大為何成功，最重要的是，合作對象一定要對，有充分的溝通和信任感，且一定要是完整的企業個體，最好採取「股份交換」的控股模式，最高權力是董事會，定義董事長、執行長該有的職責權限，確保合作雙方利益一致，較容易凝聚共識、發揮共同管理職能。
經營觀念必定有所衝突，成立第一年非常關鍵，兄弟企業和睦相處、維持共治，是合組控股的精神，看著大聯大從一堆梟雄，變成有一定秩序，真的很感謝第一代的董事們。大聯大向來鎖定核心競爭力，直到現在發展控股2.0，還在摸索異業、垂直型投控布局方向。
大致而言，異業控股要慎選兄弟企業。大聯大制定的遊戲規則強調，要與核心事業體有關，有合作意圖、策略，才會有財務投資可能。
而這回歸到「非合意的惡意併購」、「非合意的善意併購」探討，大聯大強調「與人為善」，因此起初併購的動機也都出於尊敬同業、投資產業、希望共好。所謂「控股」就會有一定的經營思考，勿忘初衷，時間會證明一切。
從控股實務歸納出投資檢核表，包括要有完整團隊、穩健獲利，最好有複利成長空間，與核心競爭力有一定相關。身為股東需講求「長期共好」，相信台灣很多上市櫃公司都面臨相同問題，如果起步成功，就會變成很好的示範。
答（黃日燦 副理事長）：
「非合意的善意」，有沒有這樣的可能性？永遠有。但需要更高明的溝通技巧。
產控真正的本質，更多比重投入「控」。要不要投資、繼續持有某種投資，該從營運、策略還是利潤回收面向切入，都是不同層次的思考，產控會逐漸走出不同的路，沒有標準答案。大聯大是否可能不再經營電子零組件通路？投入更好的產業？值得探討。
答（黃日燦 副理事長）：
「非合意的善意」和「非合意的惡意」一線之隔，很難區分，「How can I do it right?」才是重點。非合意併購一向缺乏從長計議，事前溝通不足，技術、策略也不到位。而以日月光矽品併購案為例，這是併購戰略上非常正確的事，卻未有友善的開端。可見「非合意的善意」可以做，只是要很高明地來處理。
Q3：如果雙方有意共識形成產業控股，怎麼促進共識形成？有沒有建議有利企業促成磨合？
答（黃偉祥 理事長）：
大聯大一向強調產業生態圈，無論上下游或非核心領域合作，幫助同業共好，改善市場通路，相信整體下游環境都會好轉，一直是秉持這觀念才走到現在。
答（黃偉祥 理事長）：
大聯大兄弟公司遵守「前端要分才會拚」原則，保有一定競爭關係，基本上無法跨公司看到客戶資料，維持半導體供應鏈的市場秩序。
至於綜效，所有併購都一定講求綜效，包括市占率、成本考量，以大聯大而言，發展後期著重管理綜效，追求流程、倉管智能化，這都讓大聯大的未來更有競爭力。
在併購的世界裡，如何創造更大價值效益？此次TIHA產業控股研討會針對三種產控進行全方面討論，並相信產業能在知識激盪下，促進新的經營模式。有感於台灣產業控股發展歷程相對短，台灣產業控股協會亦將持續邀集更多專家學者、顧問參與，完備產控專門知識，啟發更多企業朝產業控股之路邁進。
