在世平、品佳攜手共組產業控股後，友尚、富威、凱悌、詮鼎、大傳也相繼在不同時間點，加入大聯大控股，並在共同企業文化的凝聚下，創造出優異的綜效表現。究竟企業如何在合組產控的過程中，建構出共同使命及企業文化，實現產業控股的目標願景？
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繼頻道首集開播，深入淺出暢聊產業控股的成功關鍵心法，「產控相談室」此次於第二集邀請到大聯大控股／友尚集團董事長曾國棟，與台灣產業控股協會理事長黃偉祥進行對談，針對合組產業控股過程中的組織變革，分享其中的願景領導胸襟。
以下為本集節目對談精華：
答（台灣產業控股協會理事長 黃偉祥）：
每間公司都有屬於自己的企業文化，包括固定的決策取向或行為模式，就算雙方決定合作整合控股，也很難在第一時間形成一致的企業文化。試想三家公司，過去完全不認識彼此，現在卻要一起共事，當然先決條件要讓團隊成形。
以大聯大控股成立初期，世平、品佳的結合，就是秉持要成為「亞洲第一電子通路」為新願景，還記得當初訂定的核心價值觀是「團隊、誠信、專業、效能」，所幸這些核心價值觀可以和原先企業文化相容。
尤其誠信是一件非常重要的事，畢竟兄弟公司講求「誠實以告」，對客戶的承諾也要誠信，否則馬上破壞互信機制，團隊大概就沒辦法成形。
為了妥善傳遞核心價值觀，而不至於和子公司企業文化互斥，大聯大成立的第一步，就跑遍合作的兄弟公司各據點辦公室，與所有部門主管對話、尋求共識凝聚，傳遞「希望例行內部決策行為可以落實核心價值觀」。
而每個核心價值觀都有關鍵指標，在清楚溝通大願景後，接下來會制訂策略、目標、關鍵指標，透過各個子集團執行長的績效KPI，在組織內層層遞進，讓每個層級在同一個指標下，都有相同的目標策略，大家的決策模式會更接近。
經由一連串的目標策略磨合調整，會潛移默化地影響企業的資源規劃（ERP）取向，使雙方最終決定大致相符，引導行為模式變成新的企業文化，久而久之也逐漸落實、深入企業文化。但必須說，這真的需要很長一段時間。
總而言之，在大聯大控股定義裡，團隊是個大家庭，一定要「以大局為重」，甚至必要時能夠「犧牲小我、完成大我」。
答（大聯大控股／友尚集團董事長 曾國棟）：
每間公司原本就有企業文化，而在產業控股架構下，最特別的是，既能讓子公司保有一部分本我文化，又在合作過程裡產生新文化，「新舊融合、異中求同」，是產業控股融合的典範。
答（大聯大控股／友尚集團董事長 曾國棟）：
其實當初「品佳」陳國源董事長徵詢「友尚」合作控股的意願，我第一時間是贊成，的確也覺得這合作模組可行，只是內部未即刻立案討論加入與否，拖延擱置數月後，「世平」和「品佳」兩家世仇先結合。友尚沒跟上第一波的籌組，大概是這樣的心路歷程。
當時的想法其實非常贊同合組控股型態，畢竟產業共同面臨競爭，利潤愈來愈低，生存空間一再被壓縮，要去打「國際盃」相對困難，將來必定會產生問題。所以我認為，如果能藉由整合施展更大力量，的確很不錯。
答（大聯大控股／友尚集團董事長 曾國棟）：
首先，對當時的友尚來說，最大的風險就是，營收六成比例集中在特定客戶身上，這就算繼續併購，風險一樣存在，沒辦法完全解決首要問題。其次，我總有一天會面臨退休，考慮到企業永續面，最佳狀態是變成更大的企業體，落實經營權和股權分立，靠專業經理人營運比較妥當。
一定要做某些事才能達到永續，就我看來，永續經營的首要重點是產品線穩固與否，假如有單一產品的營運佔比極高，就容易發生危機，而這是併購沒辦法解決的問題。
回溯當年決策的思考點，賣給雙A是一個選項，不過那時年輕、還有幹勁，並無迫切要併購的原因，而且加入美商，還可能讓台灣廠商變成世界第一的願景化為泡影。反觀加入大聯大，心態上沒有感覺賣掉公司，加入團隊打世界盃，還可以和美商抗衡，更有機會可以追逐成為「世界第一」的夢，於是我被說服了。
所以在我做了決定之後，提筆寫了一封信給員工，我說：加入大聯大其實沒有什麼改變，只是讓大家變得更強壯，變成一個團隊可以打世界盃，沒什麼壞處。現在看來，的確是不錯的結果。
答（大聯大控股／友尚集團董事長 曾國棟）：
既然結婚就不能離婚，不能離婚就要認同理念，沒必要執著糾結「一席之地」。
一旦決定加入，就要懷抱「無論有沒有我都沒關係」的覺悟。很簡單，只要心裡抱持著「大聯大好」，無論生意是否在友尚都無所謂，必須帶領友尚員工認同大聯大。
「將權力外放，不一定非得自己當頭。」這也是在整合過程中想通的道理。畢竟友尚也是共同創辦人交棒給我當老大，30年過去，老大和老二沒什麼差別，一樣有股權、薪水，差別只在老大責任比較大。
同理套用大聯大控股情境，在這麼有體系規模的控股集團裡，如果每個人都想當老大，這件事一定談不成；若每個人都想當老二，沒人要當老大也不成。一定要有「一個人」願意當老大，「很多人」願意當老二，才能和諧相處，這是很重要的關鍵。
答（大聯大控股／友尚集團董事長 曾國棟）：
一直以來都說，前端要分才會拚，後端要合才會贏。後端合了，但若前端始終沒有相對一致的作法，還是不盡理想。
回頭務實解決銀行額度、產品線衝突等問題時，認為某種程度的整合也許更好。但整合過程還是很多爭議，也差點破局，只是我覺得，第一代不整合，未來第二代由專業經理人接手後，整合一定更困難，乾脆放手一搏。當然後來也是很民主解決，由該企業自行決定加入整合哪一家企業。
至於組織變革，後來則摸索出一套蠻聰明的管理模式，就是「設定KPI」。KPI加權報告一目了然，落後者會設法居上，看似無為而治，卻是很有效率的做法。
答（台灣產業控股協會理事長 黃偉祥）：
當時真的很幸運說服「友尚」加入大聯大產業控股平台，很快地變成亞洲第一電子通路。換句話說，我們第一階段願景目標幾乎達成，所以大聯大開始思考第二階段願景，也就是產業首選通路標竿。如何訂出2020年的績效目標，當中牽涉很複雜的討論。
對此，「董事會」是集團最高權力機構，做出決定，底下就是跟進執行，一路走來都獲得一定的績效表現及成長。很慶幸讓曾董擔任策略長，更有發揮空間，凝聚各方並進行充分討論，由董事會形成決策共識，兄弟公司就會共同堅持。
答（大聯大控股／友尚集團董事長 曾國棟）：
整合是相當不容易。光是當初說服董事會委託外部顧問整合，第一天就寫了宣言，提倡「犧牲小我、完成大我，不要本位主義」。當時談得成功就是共好雙贏，沒談攏就是破局，中間一度也不確定能否整成功，幸好後來是成功的。
答（台灣產業控股協會理事長 黃偉祥）：
基本上大聯大已經形成「董事會決」，所有組織變革一定經由董事會通過，而執行長就負責執行。大聯大清楚界定董事會、執行長職權範圍，舉凡涉及組織改變、願景改變，都是董事會決策權限。
回歸組織變革的要領，建構願景、溝通願景，最重要的是訂出目標、鼓舞士氣，排除變革障礙。而在這過程中，溝通、尊重很重要，一旦決定變革就要堅持走下去。腳步也許慢一點，但變革前進方向不會改變。
答（大聯大控股／友尚集團董事長 曾國棟）：
在變革過程裡，有某部分很獨裁，但也有一部分很柔軟，得等待自體發生改變。比方說，在討論企業經營ERP系統方案時，每個管理者堅持的管理模式都不同，也互不妥協，根本沒辦法更換系統，直到後來半強迫主導更換系統，才終於完成系統更新任務，也熬過過渡期。所以我認為，有時候是民主，有時候得要半獨裁，否則連更換ERP系統都做不了。
答（台灣產業控股協會理事長 黃偉祥）：
合組產業控股必須慎選對象，盡量選擇企業文化接近的夥伴；再來則是默契、信任感，要對未來綜效產生方向有共識，才能進一步討論整合，否則會產生決策管理衝突。
而一旦決定組織重組，就要形成好的董事會運作機制。由董事會指示執行，相對會容易得多，也才能發揮真正的共治管理，後續也才能持續進步演化，讓董事會進入有效、專業的管理，領導公司起飛成長。總而言之，好的董事會、好的執行長，績效就會出來是天經地義。
答（大聯大控股／友尚集團董事長 曾國棟）：
整合的時候，人一定要對，大家的觀念要一致。「結婚容易，不想離婚就要包容」，整合總會碰到問題，但發生問題時不要過度在意、責怪。《孫子兵法》裡談勝利，無非是”win and benefit”，「無勝有利」最好，做生意的目的就是獲利。回歸到老二哲學，只要能獲利，真的不一定要當老大。
如果有機會整合成更大的企業體，便可挑戰更大的市場。但在整合過程裡，也許會失掉權力，而當你失去權力，就要懂得平衡心態。
「前端要分才會拚，後端要合才會贏」，指出這是一段建立共同願景的過程，儘管各子集團各自在業務端經營品牌，但藉由「董事會」的共識決，在組織變革過程中，凝聚願景共識，便能牽引兄弟公司堅持朝同一個方向前進，創造出意想不到的組織發展及優異綜效，而這，也是合組產業控股「共好、共贏」的目標展現。
