在合組產控初期，面對「去同存異」的磨合衝突之下，如何拋去既定成見，實踐產業控股的企業共治智慧？
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延續先前節目來賓分享的產業控股運作架構布局，第三集「產控相談室」邀請到台灣產業控股協會理事長黃偉祥與大聯大控股／品佳集團董事長陳國源進行精彩對談，分享從合組產控以來的篳路藍縷，到成熟期的共治格局思維，作為後進企業求生存的引路明燈。
以下為本集節目對談精華：
答（大聯大控股／品佳集團董事長 陳國源）：
身為企業主，最重要的責任就是「審時度勢」。而審視2002、2003年左右整體資本市場環境時勢，可以發現台灣電子通路上市櫃公司超過20家，全在狹小的市場通路競價廝殺，競爭遠比剛創業時更惡劣。
同時間，中國大陸市場正在崛起，電子製造通路商非常清楚，未來決勝點在中國大陸，且當地產業聚落分散，一定要合作併購加強布局中國大陸，否則頂多只能激起小漣漪。
既然要談合作，我第一個想法是：品佳已經是台灣第三大的電子製造通路商，接下來合作對象規模一定要更勝於品佳，縱觀通路市場，大概就是世平或友尚。起初雙A集團的確是選項之一，不過因雙方對中國大陸市場的認知分歧而破局。
坦白說，因考量產品線衝突，起初並未考慮與世平合作，第一優先鎖定友尚，很快地，我也親手草繪控股架構圖，和友尚曾國棟董事長稍微談過，卻沒有明顯進展。
品佳尋找控股合作對象的條件很簡單：規模一定要比品佳大，另外就是，別找我接掌董事長、執行長。消息不脛而走，最後竟然是世平找上門。得知世平有意合組控股，我的確愣住，頓時不曉得該不該答應，可是又想到對方也答應我方條件，沒理由破壞承諾，決定抱持談談看的心態繼續下去。
儘管當時對世平沒有好感，但不可否認，我敬佩這家公司的市場通路經營。後來在一場供應商聚會上，和Simon（黃偉祥理事長）相見恨晚，彼此的願景理念蠻接近，合作很值得繼續深談。
尤其Simon心心念念，通路商明明很認真工作，卻因為市場環境險惡，底牌幾乎被供應商、客戶摸透，間接壓縮利潤空間，報酬獲利慘不忍睹。所以黃董遞出橄欖枝，邀請品佳一起共創有利的通路環境，讓產業獲得應得的回饋。大概是被這番話感動，在大方向共識下，世平和品佳的控股合作進展得很快。
答（大聯大控股／品佳集團董事長 陳國源）：
台灣中小企業的確普遍「寧為雞首、不為牛後」，首先我必須說，公司經營成功與否要從兩個指標判斷：「具備併購別人的能力」、「具有被併購的價值」。企業最糟的狀況是，既沒有能力併購別人，別人也不願併購你。
一旦跳脫框架，從企業價值切入思考，控股的概念就是「共治」，由同業一起經營市場，也就沒有上述困擾。更何況，控股架構也並不存在「誰被併購」的問題，所以我並不那麼認同「小皇帝變大諸侯」這句話。
我很喜歡以「將棋」來比喻控股關係。將棋不像是圍棋、西洋棋，有黑子、白子之分，非得攻城掠地廝殺才能贏得勝利，將棋最耐人尋味的規則就是，可以將吃到的棋子成為自己的兵將「為我所用」，可以依棋局變化隨時上場，攻守之間變得更有深度。
答（台灣產業控股協會理事長 黃偉祥）：
企業合組控股初期，好比是民國初年、聯邦初起，局勢必定是群雄並起、兵荒馬亂，萬象亟需盡快摸索重建新的共治、共管秩序。
身為大聯大控股第一代執行長兼董事長，初期在權責架構還很模糊的狀態下，大家都還在摸索，不曉得怎麼做。不過經歷四、五年發展，整個控股組織跟子公司對應關係、權責清楚了，後面加入的公司遵循既成規矩，相對容易。
答（台灣產業控股協會理事長 黃偉祥）：
企業合組控股屬於產業重大訊息，實在無法事先向供應商、客戶、員工透露，只有在公布的前一天，召回高階主管布達而已。還記得許多主管訝異、擔心，當然一開始很多供應商是蠻猶豫，但我們當初控股成形有一個口號：「前端要分才會拚，後端要合才會贏」。
接下來為求謹慎，品佳和世平共同擬定公開信，並整理Q&A，白紙黑字寫得清清楚楚，一旦確定可以公開消息就統一發布，希望在第一時間各方獲取的資訊是一致的，盡可能減少供應商、客戶、股東、員工之間的資訊落差。
儘管白紙黑字是最四平八穩的做法，但還有些更深入的溝通對話，因此內部要求所有產線的高階主管立刻致電供應商口頭表達。
這過程發生一些有趣的反饋。因為在電子製造通路，通路商對供應商、客戶有保密義務，以免產品提前曝光給競爭對手，所以許多供應商知道世平和品佳攜手合組控股的第一時間，大多猶豫，擔心商業資訊秘密外流；但也有供應商覺得這很好，各產線可以統一窗口。
從上述種種不同聲音，我們很清楚成功關鍵就是「分，要分得徹底」，也就對應到控股架構成形的口號，「前端要分才會拚，後端要合才會贏」。雙方立刻決定徹底落實，並且承諾所有商業資訊不會共享。
久而久之，原廠供應商、客戶聽其言、觀其行，慢慢地願意相信通路商的控股模式。這是一個蠻微妙的感覺，跟著時空一直走，事情透過溝通、面對、化解，回歸基本面討論，現在看來都算是蠻合理的結果。
答（大聯大控股／品佳集團董事長 陳國源）：
其實對應目前市場趨勢，代理商、客戶管理成本墊高，企業也傾向縮減代理商、供應商數目，「合成大公司採購」是未來趨勢，這也是當初大聯大合併初期所沒有的現象。
答（大聯大控股／品佳集團董事長 陳國源）：
每間企業的治理色彩不盡相同，有些公司強在「訂單履行」（Order fulfillment），有些強在「創造需求」（Demand creation），我們最初的共識盡量求同存異，讓控股子集團盡可能保有優勢企業文化，畢竟大聯大成立的願景就是想坐大市場通路。至於員工的磨合問題倒不大，因為是繼續待在原有的管理體系內。
但未來當控股形成典範，所有的控股子集團會趨近典範走，個別公司色彩還能不能繼續維持？便是後續發展的觀察方向。
答（台灣產業控股協會理事長 黃偉祥）：
控股成形初期，最大的衝突點起因於：管理見解不同。但隨著資訊愈來愈一致、透明，集團內部關係會愈來愈好，過去強調的「求同存異」開始產生一定程度的變化。
我個人還是認為「董事會」扮演相當重要的角色，控股要有共同標準，才有辦法正確表達對事情的看法，或最後決策。
答（大聯大控股／品佳集團董事長 陳國源）：
剛開始有些不適應，突然不知道要做什麼事，後來想想，當初成立合組控股，就是加強生產、行銷、人力資源、研發、財務（產銷人發財），希望有全方位領域的專業人才，也就是所謂的專業經理人的制度。
從董事會訂定願景策略，後來從「世界第一電子通路」變成「產業首選、通路標竿」，透過策略達到願景，我的心態也就這樣轉變了，也想給後進多一些機會磨練，自己能輕鬆一點，個人沒有太多掙扎。
答（大聯大控股／品佳集團董事長 陳國源）：
我非常佩服黃董事長對於公司治理投入的許多心思，讓董事會制真正發揮治理效能，同時尊重獨立董事、外部董事，甚至內部執行董事的意見，且董事會前資料彙整專業，相信這是很多企業沒辦法達到的水準，也很開心這經驗，讓大聯大成為公司治理前5%的公司，真的是實至名歸，是「大哥級」視野才能看到的格局，這部分大聯大做得很好。
答（台灣產業控股協會理事長 黃偉祥）：
我認為公司治理是產控樣態必須執行的步驟，新的董事組合要有效能、透明化管理，不再是一個人說了算，要形成治理平台。
我相信治理是對公司有用的，只有這樣相信，才會努力去學習形成這樣的環境，而相信就會發生。做任何事都是這樣，要做就做真的，一步一步做，所有事情不是一蹴可成，但就是一步步踏實做，一定會看得到結果，看得到進步。
「相信，改變就會發生。」任何事沒辦法一蹴可幾，尤其是產業控股模式，需要時間整合實踐，唯有相信控股治理對公司有幫助，就會努力形成有利的環境。
借鏡大聯大的合組經驗，不只有草創初期的篳路藍縷，進入實際共治情境後，亦慢慢衍生實質溝通課題，相信可以給予許多有意合組控股的企業主更深一層的思考。
