台灣產業控股協會推出的「產業控股實務專班」正式開課。這是全台首度結合企業創辦人與實戰專家聯手授課的產控課程，由國立臺灣大學會計學系名譽教授杜榮瑞規劃，並提供市場上唯一的產控籌組評估工具App與實作架構，協助企業主全面掌握產控核心能力。
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2025年11月《企業併購法》第44條之2初審通過，為台灣企業合組產業控股（以下簡稱產控）開啟新契機。過去，股份轉換時須立即繳納的巨額稅賦是企業整併的沉重障礙；修法後，這道門檻將被移除，讓企業得以從「單打獨鬥」走向「產業共好生態」。
與此同時，台灣產業控股協會推出的「產業控股實務專班」正式開課。這是全台首度結合企業創辦人與實戰專家聯手授課的產控課程，提供市場上唯一的產控籌組評估工具App與實作架構，協助企業主全面掌握產控核心能力。首期專班吸引科技電子、生醫醫藥、金融證券、投控資本等多元產業的董事長、總裁、總經理、財務長及永續長等核心決策者熱烈參與，橫跨上市櫃、興櫃公司與指標品牌，充分反映市場對產控議題的高度關注。
台灣產業控股協會理事長游明德指出，台灣企業當前面臨兩大困境：一是國際化挑戰。從早期赴亞洲設廠控制成本，到如今須面對歐美市場的文化落差與規模競逐，單一企業資源已捉襟見肘；二是接班傳承兩難。中小企業紛紛進入世代交替，二代未必願意承接，創辦人卻也難以放手。「什麼時候該談產業控股？不是公司強的時候，也不是公司弱的時候，而是你開始預期下一個挑戰可能超過自己能力、而且能遇見和你一樣強的公司的時候。」游明德說。
台灣產業控股協會創會榮譽理事長、大聯大控股董事長黃偉祥則以自身經驗，強調企業永續需要與時俱進的遠見：「任何公司都是演化而來的，願意持續改變，永續的可能性就會增加。把眼光放遠，為了未來的更好，就能放下眼前的糾結。」呼應了產業控股「做大做強，共好共贏」的精神。
全球化競爭加劇，傳統「有機成長、單打獨鬥」模式已難以生存。曾任資誠聯合會計師事務所副所長的林鈞堯會計師在本次授課時分享，企業必須轉型為「生態系合作」，而產業控股是「併購的折衷路徑」，企業主不必立即退場，只要透過制度設計就能讓組織漸進整合。
林鈞堯引述 A-Team 案例，強調「小我放兩旁，大我放中間」的思考格局。A-Team 是由巨大與美利達發起的自行車產業供應鏈聯盟，透過「共同接單、一起成長」模式整合20家關鍵零組件廠商，成功將台灣自行車產業升級為高附加價值產業。這種「把商場上廝殺的對手，變成攜手打世界盃的夥伴」的模式，與產控架構不謀而合。
至於創辦人最大的心理門檻「股權」，他比喻：要守著單打獨鬥的「小老弟」地位，還是加入強大產控平台成為一方「諸侯」？「股權占比是次要，餅能做大才是重點。」沒有商業模式是永存的，透過產控建立共治平台，才能在瞬息萬變的環境達成永續傳承。
「企業做強、做好、做大，比起小而美，在現在這個時代下更重要。」吳忠懌則強調，在追求規模經濟與轉型升級的現代，整合已成為必然趨勢，而「產業控股」是邁向永續經營更好的選項，因為既能保留經營自主性，同時也解決傳承、創新與股東權益的困境。
他指出，成功的產控整合應建立在正直與誠信的基礎上，而非單純的買賣對價。
針對有轉型包袱的中小企業，他建議採取階段性策略：先從營運優化、人才強化與資產活化入手，調整好體質再尋求整合。特別是在資源配置上，可將具成長潛力的事業，分割為結構更輕盈的新平台，而成熟舊事業則專注於活化資產，讓新舊事業各自回到適合的位置，以創造最大的發展彈性。
「合組產控最重要的前提是，找到志同道合的人，否則極易演變為股權爭奪。」黃顯華在第一天的最後一堂課分享他的精闢觀察：中小企業創業者，經常因不甘於人下、或難以放心將企業交給別人，導致整合困難；而產控模式正好能解決此痛點。
他強調 After the merge（併購後整合）才是最重要的，若沒做好文化與制度的磨合，產控效益將大打折扣；而產控模式能讓企業創造「共贏」，消除員工被併購的挫折感，同時感受到資源共享的優勢，進而留住關鍵人才，透過共同行銷與採購的規模經濟，子公司不僅能提升經營績效，更能在優渥的獲利基礎上，為員工提供更好的待遇。
為確保整合成功，應建立公正的 KPI 與獎懲機制，且大股東絕對不能護短，此外，引進專業的獨立董事或私募基金擔任董事，能在大股東意見分歧時扮演中立的協調者，確保共治制度的穩健運作。
與傳統母子公司不同，擔任第二天第一堂課程講師的林一帆解釋，產控的母公司本身不對外營業，其核心職能是「服務」旗下的營運公司，專注於公司治理、人才培育與長遠策略，而不直接介入具體營運。他將這種架構比喻為「巴菲特的波克夏」模式，認為控股公司應將資源放給下面的營運公司，讓其在共治架構下保持自主性、開啟正向競爭。
林一帆強調，成立產控的第一個思考點是「合組後，有沒有辦法提升股東價值？」相較於私募基金有退場時間限制，產控模式更適合「希望創辦人留任繼續打拼」的企業。
「現在跟你廝殺最嚴重的，也許正是你組產控的好夥伴。」他提醒，擔任「共主」的企業主不能抱持傳統母子公司的控制思維，必須為了長遠目標適時「讓利」，透過共治降低同業間的惡性競爭實現「大競合」，共同投資倉儲物流等後端資源，發揮避免重複投資的效益，進而掌握合組前無法取得的重要客戶。
盡職調查（DD）在產控合組中，也扮演關鍵角色。游明德指出，傳統會計師查核是處理「過去」的事，但產控前的財務盡職調查（FDD）看的是未來「共同生活的可能性」，發掘潛在風險，評估整合效益，「查風險、挖資料是第一個層次，第二個層次則是挖金礦、找機會。」他巧妙比喻。
相較於併購交易要求「第一天就要對員工與市場給交代」的緊迫性，游明德認為，產控提供更富彈性的緩衝架構，允許企業在合組初期先不調整交易架構，保留一、兩年時間來處理財務、資訊系統與績效考核的合併。因此，原本獨立的營運公司能保有自主性，且因為股份不是馬上混在一起，若未來雙方不合，分手也更容易。
他形容，組建產控就像「二次創業」，整合成功的關鍵不在於計較換股細節，而是雙方是否具備長遠攜手打拼的共識。當企業主發現自身力量難以再往上突破時，找尋強大的夥伴一起前行，透過資源共享與包容共治，是提早化解危機的重要策略。
第二天的最後一堂課程，黃偉祥則以大聯大控股創辦人的先行者視角，將產控定義為一場企業的「持續演化」過程，「企業要永續，在每個階段要做的事情都不一樣，老闆必須願意持續改變，永續的可能性才會增加」。
他將產控比喻為「聯邦制」：母公司負責擘劃未來十年的大事，而旗下的子集團，就做好當下該做的事。母公司董事長管子公司董事長，分工明確且不互相干預，此外，有效能的董事會非常關鍵，「好的治理架構，是企業永續的基石。」他說。
他回憶，產控成立初期最難的是「建立信任」，主事者必須具備「共主」的格局，為了長遠價值，甚至要願意「讓利」與「堅持」。在策略執行上，他主張透過 KPI 的設定（如 ROWC 營運資金報酬率）能讓組織聚焦，將營運重點從盲目擴張營收，轉向提升獲利品質與現金流。
他總結大聯大的經驗指出，產控是「動態的過程」，第一代建立管理與信任，第二代由控股提供服務以提升效率，每一次組織重整，都是為了透過規模化來達成全球化的新願景。
實戰模擬 x 評估工具Workshop 共學激盪「產控」新思維
課程第三天進入實戰環節，透過產控評估App來引領學員直接進入模擬現場：每組學員分別扮演「控制股東、經營管理、財務主管、法務主管」四種核心角色，針對日月光、矽品以及富采控股等真實案例進行拆解，從「共治接受度」到「營運綜效分析」展開熱烈討論。
在模擬日月光與矽品的案例中，扮演法務主管的學員提出關鍵觀察：針對市佔率超過五成可能引發的反壟斷疑慮，應從「國家隊」高度出發，主動與公平交易委員會談判。另一位學員則進一步提出，以「產控」架構爭取比單純「合併」更大的法規處理空間。
在富采個案的討論中，學員深刻感受到「紅色供應鏈」的威脅。「大家都在做投資，但市場成長不如預期」，危機感催生整合意願，學員直言，「如果我們不組成產控，原有產品就會慢慢消失。」扮演財務主管的學員也提出敏銳洞察，認為整合後不見得是1+1>2，關鍵在於「溝通的藝術」，必須正面處理人員、產線與利益分配等實際問題。
課程結束後，學員圍著講師追問，幾桌同學延伸討論，有人交換名片，有人拿出手機交換號碼。課後問卷顯示，100% 學員表示「有意願推薦課程」，並一致肯定內容「充實且邏輯清晰，完全不打高空」，講者「皆為一時之選」。
第二期產業控股實務專班
即將開放報名！
《企併法》44-2修正帶來的法規紅利已經啟航，為台灣企業合組產控開創了全新的拓展空間；然而，儘管順風已至，能否揚帆，仍取決於企業主自身的決斷。正如巨大執行長羅祥安當年所言：「當你感覺身處快沉的鐵達尼號，優雅地拉琴已無法救命。」
第二屆「產業控股實務專班」即將展開。此刻起錨，正是企業主共同寫下台灣產業整合新篇章、乘風破浪的最佳時機。
～有興趣產業控股課程 歡迎報名～
