「產控相談室」頻道藉由首季「產控心路」，啟發企業對於產業控股的宏觀思考，隨著邁入第二季，將再深入企業個案，探索不同領域，發展產業控股的可行性。
本季開播首先邀請工業電腦界翹楚－研揚科技董事長莊永順，與台灣產業控股協會理事長黃偉祥、副理事長黃顯華對談，看看業界龍頭的突圍歷程轉折，以及後來以產業控股為大目標，決定攜手「華碩」組織策略聯盟，其策略布局為何？
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研揚科技既為台灣領先的工業級嵌入式計算機平台製造商，過去專注於人工智慧（AI）物聯網（AIoT）解決方案，在2011年拋出震撼彈，宣布加入華碩工業集團。隨後展開不同形式的股權合作結盟，像是與廣積科技、融程電進行換股策略聯盟，並在2023年將「捷波」納入版圖，營收突破百億規模。
「目標想成為工業電腦界的大聯大！」研揚科技想突破業績規模，開始思考各種資源整合的可能性，深化專業分工，擴大營收利潤效益。自從2011年，研揚策略性合作結盟併入華碩旗下，慢慢摸索、變成「廣義式合組產控」的雛型。
答（研揚科技 莊永順董事長）：
研揚科技在1999年上櫃時，營收大約是6億元，至2010年達到規模30億元，30億元對台灣中小企業來說可以說是非常重要的里程碑，同時是成長的關卡。例如我現在領軍的慧友電子（EverFocus），在2003是14.68億元上市，到了2007年的時候做到32.8億元，但是從32.8億元之後一路衰退至今剩下6億元左右。綜合上述案例，30億元規模確實是台灣中小企業的天險，很快地危機意識到，以工業電腦領域而言，從當初比較小的規模發展至今逐漸茁壯，主要是面臨以下困境：
1. 市場環境競爭變化
2010年這時間點，工業電腦市場進入全球競爭態勢，除了要與國內同業競爭，還要與海外品牌搶占市場佔有率，等於是一場「世界級品牌的競爭」。
2. 組織管理複雜度提升
研揚科技從6億元規模擴展成30億元規模，整個公司組織架構、決策機制、內部溝通方式，管理複雜程度大幅提升，必須提升。
3. 產品創新技術跟不上市場
在工業電腦領域，產品週期長，但技術演進仍不斷加快，必須透過技術研發及產品創新，確保公司能持續保持市場競爭力，並進一步提升品牌價值。
4. 國際佈局供應鏈管理
台灣中小企業必須做「全球生意」！這亟需突破國際布局困境，也必須提升供應鏈彈性及生產能力的條件。
綜合以上，判斷研揚科技即將面臨發展瓶頸，是時候透過策略調整及管理升級，讓企業體能持續成長。於是選擇將挑戰視為轉機，先加強供應商合作關係，確保供貨穩定、並保持競爭力，同時透過經銷商，開始在歐洲、美國建立市場經營模式，建立子公司，耕耘海外市場，逐步邁向更大的國際市場。
且考量到工業電腦屬於非常零碎化的垂直市場，下個階段性決策，必須跳脫單純的價格競爭。以研揚科技來說，當時的決策思考是，瞄準智慧製造、智慧醫療、智慧交通等下游應用領域，確保創造核心技術的高附加價值，而非削價競爭。我們當初將30億元的關卡視危機為轉機。
答（台灣產業控股協會 黃偉祥理事長）：
回到1998年時空背景，世平以營業額5億美元進入市場後，其它半導體通路同業亦大步跟進，再加上下游製造廠大舉遷至中國大陸，通路商開始赴中國大陸設點，服務台商或當地客戶，2000年～2005年可說是通路商競爭最激烈的時間，大規模併購行動四起，積極搶訂單，進入浴血割喉戰，獲利不盡理想。
在1998到2005年期間，世平也做了幾次併購，但這些都是吸收式併購，因為認為這樣速度是最快的，完全用母公司的系統管理、薪資持股及策略去領導，但效果不盡然理想。到了2005年，當時思考的點是：如何讓通路商減少惡性競爭？如何降低吸收式併購造成人才流失、業務順利發展的情況？
再加上第一代創業者都認為公司的名字是很重要的，也很照顧員工；當初因緣際會碰到品佳的陳國源董事長後，就思考出了能維持各公司名稱，並兼具員工持續在崗位上奮鬥的產業控股架構，大聯大控股就這樣橫空出世。當年組織控股，沒有任何人或經驗上的指導，所以也才另外創立了台灣產業控股協會，來推廣籌組的實務經驗，予以一定輔導。
我們必須承認，不只產品有生命週期，企業本身也存在組織生命週期，面對外在市場環境變化，必需經常自問：組織規模跟得上嗎？核心競爭力跟得上嗎？更遑論產業，產業終究會從一個地區整合，走向全球整合，「大者恆大」只是時間的問題，面對時代更迭，所有企業都一定得持續做大，不論透過多角化，或找接近的產業整合，或不斷轉型升級，「永續經營」是企業永遠面對的挑戰。唯有做大，企業才具備轉型的條件與資源，也才更有機會轉型成功。
組成產業控股後，最重要的概念是，讓產業控股形成一個平台，邀請更多人加入，改善市場秩序，才不會惡性競爭，產業才「有救」，進一步達到產業控股的使命。
期許成為「工業電腦界大聯大」 研揚願景布局的全盤思維
答（莊永順董事長）：
工業電腦這產業，單一企業的成長會受限市場規模、技術發展速度與資源整合能力。每家工業電腦企業都必須深耕垂直市場，一般而言，單一公司不可能把所有產業所需的自動化都能提供solution，因此我認為工業電腦這個產業，透過產業控股的體系建立更有競爭力的產業生態系，提升整體效益及市場競爭力，是必要的手法。研揚科技也因應這樣的想法，2010年與華碩透過公開收購、下市等操作，建立產業控股雛型。
但這與大聯大產控架構不同，研揚科技是併入華碩集團，架構雛型由華碩擔任母公司，開始一系列「類產業控股」策略。主要針對（1）資源整合、（2）產業協同、（3）網路安全，對於不同領域的關鍵技術及供應鏈資源、客戶網絡進行整合。研揚在這控股體系裡，專門負責AI邊緣運算、物聯網（AIoT）等嵌入式系統。
研揚科技展開「工業電腦產業控股策略」的第二個關鍵方向，陸續結合廣積、融程電、慧友的關鍵技術，藉由控股體系內的各公司企業，深入智慧醫療、智慧交通、智慧能源、智慧製造等領域的客戶、市場。甚至，研揚科技併購廣積後，在全球市場布局前進東南亞設廠之際，可以綜合廣積先前落地東南亞的廠房產線，以及研陽的既有資源分配，形成最有利的供應鏈布局。
經營效率與競爭力也是一大利多，利用企業化的管理，我們可以把資源聚集在研發製造。當研揚科技與華碩形成廣義式「類產業控股」關係，最明顯反映在，「研揚」研發工業電腦主機板，當初我在華碩成立「商業用主機板事業群」，善用集團資源與技術，不僅生產效率提升、生產成本更從原先的100元降低至80元，短短5年內更為集團創造台幣15億元營收。
總之，產業控股可以幫助如研揚科技這樣的中小企業，提升到目前的地步。產業控股是長期策略，對於台灣眾多中小企業而言，必須持續強化技術整合和國際版圖，尋求更多策略夥伴，建立更完整、更具競爭力的產業生態系，確保研揚可以在全球工業電腦領域保持領先地位。
答（台灣產業控股協會 黃顯華副理事長）：
我民國77年起就輔導中小企業透過資本市場躋身集團企業，但此時非彼時，眼下環境已經不同。以前台灣靠製造業起家，有中小企業的創業環境，然而現在競爭環境更激烈，環境一直變動，除了全球政經情勢，還有美國關稅策略調整、紅色供應鏈轉移、少子化及地緣關係，企業還面對傳承問題，怎麼辦？最終仍要靠公司「競爭力」，帶動未來獲利能力成長，創造股票市值。
各中小企業面對共同競爭，未來就是「打群架」的時代，也就是「資源共享」。而打群架有以下3個策略：（1）產業控股公司、（2）併購、（3）加入大艦隊（策略聯盟）。
1. 產業控股公司：以大聯大控股為例，由多家同業合組而成。
2. 併購：參考「國巨」說服「美磊」併入；「美磊」下市、變成「奇力新」子公司。
3. 加入大艦隊：「研揚科技」本身也是「類產控小艦隊」，再加入華碩。另有「佳世達」號召醫療AI大艦隊、「中美晶」也是代表之一。
綜合上述幾種併購策略模式，個人經驗看法，「產業控股」是目前中小企業的最佳解方。其原因包括：（1）保留子公司原團隊向心力、（2）創業者能在董事會扮演一定角色、（3）共享客戶資源、採購資源。這樣操作下來，原本的中小型公司規模擴大，股票市場市值流入提升，競爭力增加，市值繼續滾動。
答（莊永順董事長）：
確實，大聯大在全球稱得上最大的半導體通路商，成功經驗給研揚帶來很多啟發，研揚以成為工業電腦產業界的「大聯大」為大目標。除了追求規模擴大，更要透過產業整合策略，打造高度協同效應的產業平台。
大致可分享幾個未來發展方向及策略：
1. 深化產業控股的策略：目前工業電腦產業控股體系已包含嵌入式電腦、工業物聯網、邊緣運算、AI應用領域。掌握既有關鍵基礎後，將持續深化產業合作，吸引優勢企業體加入產控生態圈，進一步整合資源，提升競爭優勢。
2. 強化全球佈局：藉由併購策略合作，與歐洲當地系統整合商，持續拓展歐美、新興市場，強化全球布局，提升在地經營能力，在全球市場佔有一席之地。
3. 數位轉型與服務創新：整合軟硬體，結合AIoT、雲端管理平台，工業軟體技術，替客戶提供更完整的智慧解決方案，提升數位轉型的附加價值。
借鏡大聯大成功經驗，建立強大的產業生態，可以實現規模經濟，並提升供應鏈及營運效率。若工業電腦發展成產業控股體系，協同效益能發揮1+1>2。
以上，研揚科技不只要做工業電腦的硬體主板製造商，作為產業解決方案的提供者，並且思考如何運用數位化管理，智慧製造方式，提供更具競爭力的產品及服務，為客戶創造更高價值，將是階段性目標。
本集針對廣義式控股、合組產業控股，建立基本運作概念。黃偉祥理事長表示，合組產業控股是併購選項之一。決定產業控股策略，會先有這些思考點：（1）綜效在哪裡？（2）企業文化或經營理念是否接近？（3）風險如何？
在控股雛型上，母公司握有資源，通常會拿來幫助子公司，讓子公司產生綜效、間接得利，再衍生集團式控股、產業控股、大艦隊控股等型態，最終仍取決於綜效所在。
即使綜效都在談實際數字，黃偉祥理事長卻傾向帶入更長遠的眼光。光是兩家公司合組控股，集中股權自然帶來交易量，形成「無形綜效」，長期來看，只要架構對了，大家都把事情做對，believing and seeing，一定會發生綜效！
黃偉祥理事長認為，合組控股，無論主導方或加入方，都要有信任感，而且眼光要放長遠，尋求「兄弟和諧相處，創造家族共榮」，重要的還是無形價值：
1. 尊重
2. 信任
3. 員工發展
4. 長期
從做大做強、到共好共贏，藉由研揚科技的產控個案經驗，以對外視角，深入控股實際運作的策略思考，以及效益。
