當全球產業環境面臨川普2.0政策、美中競爭、關稅與匯率劇烈波動等多重挑戰，台灣企業如何透過靈活決策與控股策略化解風險、卡位全球供應鏈？
台灣產業控股協會舉辦的「產控決策案例研討會」，邀請到德鑫半導體控股董事長闕聖哲蒞臨演講，並與中華開發董事總經理吳忠懌、台灣產業控股協會理事長黃偉祥深入對談從實務案例出發的控股策略與企業突圍之道。
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黃偉祥理事長指出，面對全球供應鏈重組與市場變局，企業需建立更具規模的整合平台與靈活策略，大聯大近期啟動「四變二」組織調整案即是一例。他推崇德鑫控股在短短兩年內由10家企業擴展至18家，以共同目標整合資源、共享市場，也建立信任基礎與長期合作默契，為實踐產業控股精神提供初期可行路徑。
作為分享主講人，闕聖哲董事長以實戰經驗剖析德鑫控股的誕生。他指出，台灣供應鏈普遍為中小企業組成，單打獨鬥難以應對國際大客戶如台積電對海外布局的高要求。因此，他以創業楷模圈為起點，號召志同道合者組成「在地化聯盟」，透過實質資金投入建立平台，並以美國亞利桑那州為首站展開海外佈局。「我們這些人不是專業經理人，而是創業者，要有信念，也要玩真的。」闕聖哲說。
他強調，台積電對供應商有高度專精與不跨行的要求，意味著小型企業需專注核心技術並透過策略合作延伸供應層級，例如以 second tier 進入台積電體系，或由聯盟兄弟進行橫向互補。他並分享，德鑫透過美、日據點與海外參展活動，已成功吸引日本廠商合作意願，並正與多國供應商洽談拓展，展現中小企業整合後的海外競爭力。
針對德鑫半導體控股的結構建立與運作，闕聖哲表示，多年在產業控股協會借鏡大聯大的經驗分享，十分認同產業控股的發展方向，德鑫半導體控股本身不生產產品，而是扮演資本與平臺的整合者，以「快速建立業務平臺、彈性投資、不做重資本投資」為原則，協助聯盟成員解決海外經營中的法規、簽證、資本門檻等挑戰。
「我們18家公司，每一家只練一招，但每一拳都很準，現在我們組成十八銅人陣，希望能打出不敗之地。」闕聖哲以比喻收尾，強調此聯盟式合作下具備靈活、快速與實戰導向的特性，未來也將擴大合作對象，吸納財務型投資人、非製造企業，邁向多元而具彈性的控股平台發展。
研討會以實務為核心，從供應鏈痛點出發，呈現台灣企業在不穩定國際局勢下，如何以創新商業模式與控股架構開啟突圍之道。
此次活動並於下半場安排精彩座談，在安侯企業管理股份有限公司的董事暨執行副總劉彥伯的主持下，黃偉祥理事長、德鑫半導體控股董事長闕聖哲及中華開發董事總經理吳宗毅分享精彩論點。
以下為與談精華：
答（德鑫半導體控股 闕聖哲 董事長）：
我們的起點，是來自台積電的壓力。台積電要求供應商因應其亞利桑那設廠計畫，提供三種選項：在當地設點、承擔高額空運成本，或透過第三方轉運。當時我們尚未成立德鑫控股，評估後發現若單獨設廠必定虧損，因此選擇結盟，自組「信任圈」架構，開啟控股平台的運作。
事實上，不論是日月光與矽品的合併，或大聯大的策略調整，幾乎所有產控架構的誕生背後都有「壓力」的推動，而非一開始就出於理想。台積電的壓力讓我們認清，如果不結盟、不共享資源，中小企業很難因應全球供應鏈變化。
答（台灣產業控股協會 黃偉祥 理事長）：
沒錯，當壓力浮現時，正是重新盤點企業定位與策略的好時機。關稅、地緣政治、美中競爭、客戶要求企業赴海外設點，這些因素正在壓縮台灣企業的生存空間。像我們旗下的子公司，動輒三十億規模都已吃緊，更不用說規模更小的企業。
然而並非每家企業都能單打獨鬥去國際化。因此控股平台的價值就在於「打群架」，以群體力量追求長期綜效。
答（中華開發資本國際 吳忠懌 董事總經理）：
產業控股不是萬靈丹，卻是一個值得探索的選項。它能整合資源、建立合作基礎，並符合企業永續經營與傳承需求。而控股的成功需要天時、地利、人和，像大聯大就是成功典範，但不見得每家企業都適合直接複製。關鍵在於企業主是否願意面對壓力、與夥伴對話並建立共同願景。
就像人生選擇婚姻或單身一樣，產業控股是一種選擇，不是絕對標準，但企業至少應該意識到這條路的潛力與挑戰。
答（闕聖哲 董事長）：
信任與制度是同時建立的。我們從一開始就訂立嚴格的財務與法遵機制。例如，每月4號發布財報，所有支出透明公開；我們不在公開市場操作自家股票，只參與私募（SPO）；所有會議、文件、決議都依上市櫃標準執行，即使我們只是中小型控股公司。這些機制讓聯盟成員安心，也讓外界信任。
答（黃偉祥 理事長）：
服務業與內需產業尤其需要考慮整合策略。台灣市場規模有限，競爭非常激烈。若無法國際化或提升附加價值，將面臨成長停滯甚至淘汰。
控股模式可協助企業擴大規模、聚焦經營並解決接班問題。像聯華神通集團透過分拆三個控股公司，設立清晰KPI與分工管理，就是成功案例。
答（闕聖哲 董事長）：
目前18家成員已開始共同開發新案，並預計合資成立新公司。像是我們透過彼此的 Vendor Code（供應商代碼）優勢，讓原本進不去台積電供應鏈的公司，透過聯盟兄弟協助進入，形成「互補共創」的合作模式。
未來德鑫控股的角色就是建立平台，讓資源整合加速、市場拓展更深，並尋求與全球設備商、材料商建立更深層的供應關係。
答（闕聖哲 董事長）：
美國的法規限制確實讓許多台灣企業吃盡苦頭。例如一些台灣工程師赴美後因無license或簽證限制無法動手作業，造成大量人力閒置與成本虧損。這也是為什麼德鑫採用「當地法人、當地用人」模式，建立合法架構以符合美方規範。聯盟平台的價值之一，就是幫助中小企業在海外合法展業、避開法規風險。
答（闕聖哲 董事長）：
我們目前是純投資控股，不涉營運。但長期規劃是逐步取得實質控制，並轉型為「產業控股」。關鍵在於時機，當我們認為擁有穩定營收與兩家以上實控子公司，我們就會啟動IPO流程。我們也已設有明確退場機制，包括合資協議與未來公開市場操作規劃，確保靈活應變與穩健前進。
答（闕聖哲 董事長）：
最大挑戰是文化與觀念的整合。每家公司都有自己長期累積的管理風格與決策慣性，一旦進入聯盟，就需要在制度下協作，這對部分創業者來說並不容易。剛開始有些企業主擔心會喪失主導權，或害怕帳務揭露，但我們設計了「可進可退」的參與模式，成員可以在不同階段調整投入強度，也可依照事前協議退出，這讓大家比較放心，也提升合作彈性。
答（黃偉祥 理事長）：
這題是老生常談的問題，經常被提及。我認為，追求永續的公司是關鍵。針對台灣內需的服務業，它容易飽和並進入內捲的狀態。因為一旦無法國際化，就只能在台灣市場內運作。
因此，各種服務業，例如旅館、餐飲、連鎖商店、藥妝等，雖然可能表面上運營良好，但由於臺灣市場有限，若無法拓展至國際市場，一旦飽和後就難以進一步成長。
突圍的方式有很多，例如國際化或進行整合。整合能夠帶來秩序和良性發展，避免市場過度分散。像全家、7–11就是成功的例子，他們不僅多元化發展，也成功拓展國際市場。
我認為內需服務業最適合進行整合，因為規模相對較小且容易飽和，競爭壓力大。若企業不成長，就會面臨溫水煮青蛙的危機。五年、十年後，企業可能就失去競爭力。
因此，我在推廣產控協會時，強調「做大做強、共好共贏」，並追求永續發展。許多較老的企業也都正在思考轉型成控股公司的可能性，因為控股架構有助於專業經營，例如聯華控股分割為三個控股公司，設立清晰的KPI、分業經營，這是一個典型的成功案例。
巴菲特的管理方式也值得學習。他專注於董事會的運作和投資案審核，減少細節管理，讓工作更輕鬆，能夠長期持續運作。
答（吳忠懌 董事總經理）：
第一是盤點自身核心能力，確認加入聯盟能帶來加乘效果。第二是心態準備，控股聯盟不是單純的資本連結，而是價值觀與目標的共同體。若只是想拿資源卻不分享，很難走得長遠。第三是建立專業治理機制，從財務、人事到法遵，都必須達到基本門檻，才能讓合作變得穩健。籌組控股不只是生存策略，更是讓企業主學習成為平台治理者的重要過程。
