繼上集「產控相談室」，從研揚科技企業個案，認識「廣義式產業控股」經營典範，及合作綜效寶貴經驗，本集延續「當台灣企業遇上產業控股」系列，邀請「大眾全球投資控股」簡民智董事長，探討身為二代接班，接手因多角化經營而膨脹的企業體，如何利用重組式控股架構，順利推進接班工程，並重新發揮企業綜效？
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由於產業控股可依不同經營模式，分成合組式產業控股、廣義式產業控股、重組式產業控股。本集邀請到大眾全球投資控股股份有限公司簡民智董事長，與台灣產業控股協會黃偉祥理事長、黃顯華副理事長進行與談，將大聯大的合組式控股經驗，對照大眾全球投控採取「重組式控股」的經營模式，研議不同企業背景，採取產業控股的經營策略。
Q1：以大眾投控來說，前身「大眾電腦」在1979年成立，是歷史悠久的電腦製造公司，後來轉型控股型態，逾45年的發展歷程中，有哪些重要階段及採取的相對應發展策略？
答（大眾投控 簡民智董事長）：
大眾電腦自從1979年由我的父母攜手成立。在80年代，一開始主要代理Prime computer，幫助台灣產業界做IT轉型，進入1990年代後，受惠PC起飛，大眾電腦順勢走向PC設計製造，並順利在1996年成功上市，90年代算是大眾電腦非常飛黃騰達的年代。
也從這時起，大眾電腦能見度提升，於是展開多角化投資，涵蓋PC產業鏈上下游，乃至於與PC無關的平行事業投資，以及當年的威盛。
但多角化投資的結局是，大眾電腦規模擴張太快，導致經營管理的難度增加。當時投資遍布歐洲、中國大陸、美國，甚至巴西等，這些投資背後未有管理制度，難以瞬間承受這麼多種型態的事業體。因此在2000年－2010年間，進入非常辛苦的經營階段，我在大眾電腦在2004年轉型為「大眾全球投資控股」，卻在800億、900億元營收，縮水至70幾億。
本身2005年加入大眾電腦，但直到2008年才正式接班，當年接班時才28歲，但硬著頭皮也得做。因為大眾電腦是上市公司，清楚看得出公司經營狀況非常不好，接班之後，又遇上全球重大金融風暴，前三～四大客戶包括北大方正、清華同方等客戶廠商從市場消失，原本從1年120萬台至150萬台Notebook出產訂單歸零。在此背景之下，進入一個需要「大整理」公司的階段。
從2008-2020年，「大眾」先大動作停止生產Notebook、PC，同時，重新整頓控制器Monitor、塑膠射出等多角化事業體。這是一個相當慘烈的十年歷程，儘管當時PC事業占全公司60億－70億元營收，但就在這期間一個個出售關閉。而到2004年，大眾電腦正式轉型為「產業控股」。
因為我2005年才加入公司，當時並沒有深刻體會轉型控股模式和大眾電腦上市的差距，時至今日才知道有其好處，也有其難處。
Q2：企業決定調整體質時，可能會採取調整事業部（BU），或轉投資、出手處分。「大眾」透過產業投控，分成3個主要事業體運作，過程中無論人才或市場發展，一定面臨衝突、折衷，才形成現在局面，產控架構存在哪些優點？
答（簡民智董事長）：
在經營產業投資控股初期，3個事業體相互對話機會不多，通常都是「各做各的」，每個事業部的帶領者其實也都蠻強勢，都不太願意與集團子公司交流Know-how與生意往來。就這20年的經歷而論，真的認為自家人是最難合作的。
但結論是說，以控股形式來管理這些事業體，最大的好處是，可以調動各集團資源，讓不同事業體在人才、財務、未來研發等領域產生綜效，這是管理控股的最重要任務。
但常常許多人都認為，「大眾全球投資控股」是做投資的，但事實上，控股是管理的架構，大眾依然沒離開實業，只是實業分成3個事業體，事業體之間互有關聯。
Q3：從綜效面看起來，各集團有獨自發展空間，是蠻大的優點。但在經營管理其他面向，有其必須付出的限制或成本？
答（簡民智董事長）：
每次我把名片拿出去，人家都說我們是投資公司，這其實造成蠻大的困擾。因為大眾仍專精於實業，去（2024）年，大眾4～5成營收其實來自「光通訊」，所以我一直想讓市場投資人知道，這個公司名稱，並非以投資為本業的事業載體，這是我們要花很多時間來向投資人和市場溝通的。因為名稱而受限了企業的發展，本益比相對被壓縮、發展被限制，是不合理的其一。
其二，大眾投控直到2012年才好轉，真正開始獲利賺錢，但在海外投資部分，有些匯出限制，導致大眾投控沒有足夠資金做股利發放，演變下一個問題是，該繼續增資嗎？還是發債？相對困擾。
Q4：請黃偉祥理事長分享，面對大聯大產控發展歷程的綜效與限制，對應大眾投控集團實際案例，能給予哪些經驗回饋？
答（台灣產業控股協會 黃偉祥理事長）：
首先，子集團公司的獲利，不論多麼困難都一定要制定「盈餘分派」準則，否則控股母集團一定沒有什麼資金，因為控股基本上就是做管理，所有金流都在子集團，所以子集團賺的錢，一定要制定盈餘分配的政策，控股才能有資金做股利分派。控股本來就是做「資源調度」。
第二是，控股架構是有利於接班傳承的，尤其是一個多角化經營的公司，要去哪裡找到一位好的接班者，去了解這麼多面向的事業？這是不可能的。透過控股架構，相對容易找到後續經營者。
以大聯大來說，經歷20年變革，蠻幸運的從3家合組，到7家整合，更進一步「7家變4家」。單純從營運績效面，第一階段的營業額從1千億增加至4千億元，現在成長至7千億、8千億左右。獲利則從不到4億，第一階段來到40億元，現在則提升為70億元，市值站上1千億元。
另外在AMCI治理評鑑、台灣永續報告書，大聯大的表現也很不錯，治理上改善很多，所以組織控股公司一定要看長期，才能看見績效。
當然過程中會牽涉董事會改變，或從創業治理，變成共同治理、專業治理，持續演化，以大聯大來說，原本只是子集團優化，變成整個集團優化，甚至整個生態優化，董事會越來越有效能，集團企業體會繼續成長，是持續演化的結果。
如同簡民智董事長的體會，一定要讓控股組織健全，才能真正安排適當的資源分配、調整，讓子集團產生比較大的綜效。一開始可能忙著救火、跳下去擔任事業經理人，沒辦法在控股的角度將組織安排完整。
Q5：控股跟子集團事業體之間，其實要有一定分工，與橫向合作。「大眾投控」及旗下事業體未來有哪些發展策略？另，公司治理設定策略目標為何？
答（簡民智董事長）：
首先要謝謝黃理事長的建議。大眾投控從2021年開始進入成長獲利的軌道，在控股的架構上確實需要持續精進。
但目前也面臨一個先天問題，早期大眾電腦在中國大陸有經營蠻大的事業體，企業營運總部在中國大陸也會面臨投資限額等問題。所以當重新以「大眾投控」為載體，遇到了許多困難，因為是從原先8、9百億元的營收變為70幾億到現在又回到130億元，是一個從很大變得很小，現在又重新成長的狀態，所以就面臨許多法規限制發展手腳。
至於發展策略上，我們從2021年回到成長獲利的軌道，去年感謝黃顯華副理事長透過福邦證券帶領旗下子公司「攸泰科技」順利上市。目前公司架構是重組控股，但同時也進行許多水平、垂直投資，包括2023年投資德國做汽車設計的公司，占股3成，今年初，併購一家在中國大陸的工業級顯示器的子公司，接下來必須在馬來西亞投資光通訊工廠，美國也有布局。目前所有水平投資、垂直投資都必須與本業相關，子彈需打得精準，但海外的治理也相對有挑戰性。
Q6：以產控開始，延伸新觸角投資，能與既有事業體如何進行分工整合？
答（黃偉祥理事長）：
而跨國併購本身就是標準的控股模式，到了人生地不熟的新環境，一定要去信任對方，自己運作。只能先從財務控制開始，漸漸了解運作後才能給予策略上的規劃。營運的控制沒有10年以上是幾乎不可能的。
回過頭來說，要投資怎樣的公司？第一個，公司已經有運作的基礎，不需要你再去規劃制度，因為文化與地區法規、客戶群等都是不同的，不能自認按照自己的方法能夠成功。所以才會說，跨國併購就是控股模式，要相信團隊，了解團隊後給予一定的協助，成功率才會高。
多角化經營難度確實高，控股公司發展到最後，一定都會從本業延伸尋找合作對象，較容易產生綜效，相對子集團如果都是本業的延伸，自然找得到讓各子集團合作產生綜效的方法，並延續產業的專業知識。
但要有綜效，控股公司的組織一定要對！必須要有人才來幫助，靠一己之力很困難，要慢慢培養。透過「通才」與子集團的溝通互動，產生共識。
Q7：先前協助大眾投控，將子集團的潛在價值釋放回資本市場，有哪些經驗可借鏡？
答（黃顯華副理事長）：
我個人在股票市場已經超過40年經驗，一路來台灣上市公司不斷接受挑戰，例如最近的美國政策調整，台灣企業都在思考如何轉型升級。大眾電腦當年由簡明仁董事長帶領下成功轉型為大眾投控，解決了當年多角化投資失焦，浮現經營管理問題。這案例，也是台灣目前諸多企業都必須認真思考。
無論是自身重組產控，或找個志同道合的合組產控，都有其思考的必要性。台灣企業籌組控股，要特別留意：
（1）產業不能雜，獲利固然重要，股票市場仍看重聚焦且持續性的成長。重組或合組的子集團產業不要太分散，最好聚焦同業、類同業，讓投資人能評估投資標的。
（2）獲利來源若來自海外，盈餘分配就必須繳稅，才能避免增資發股利的困境。
Q8：最後回到「大眾投控」，擁有二代接班經驗，產控架構對於接班傳承，有何助益？相對其他接班工程，有無不同？能給予其他同樣面臨接班傳承課題的企業哪些借鏡？
答（簡民智董事長）：
同剛才黃理事長說到，當年我是自己跳下去做執行端的事情，所以初期接班是做execution，這2、3年擔任控股董事長，從控股架構來看，真正產生效益我認為是這5年發生的，很顯然在產控架構在財務、稽核、綜效等面向開始產生效益，也有更多資源投入在專業人才培養，包括投資併購人才，協助子公司與分公司，能有更順暢的水平、垂直的交流。
以「大眾投控」的接班歷程，前15年在整理，後5年開始發現，產業投控建立好人才、Knowhow價值，會對子公司真正助益。
答（黃偉祥理事長）：
決定要做產控，控股組織一定要正常化。所以才會成立台灣產業控股協會，針對稅務的合理化等提出建言，就是因過去無法正常認列費用，所以企業組織無法正常化，我覺得這是一件不合理的事情。我深深相信，如果控股組織能正常化發展，一定能幫助事業體、子集團產生綜效，甚至績效自然地隨之提升。
透過控股執行長，建立好的策略目標，向事業體、子集團傳達年度計畫，漸漸地，績效檢視會更明確，一步一步會變成追求永續的重要基礎，徹底落實專業化管理。
再補充的是，針對前述簡董事長提到的「投資控股」名稱在市場上可能造成的疑義，這也是大聯大當初把投資控股的投資二字拿掉，更名為「大聯大控股」的原因，我當年也有這樣的困擾。
身在產業，簡民智董事長深刻感受到，電腦產業業態競爭激烈且複雜，必須一直想辦法變得更好。許多企業都在找出路，「大眾」的轉型經驗值得參考。
在本集「產控相談室」，至少掌握決策觀點：（1）從多角化投控變重組式產控、（2）產控具體效益反映、（3）前15年打地基、後5年發揮效益的長期布局經營。產業控股與旗下子公司應有明確的分工及定位，讓產控可從策略及公司治理方面建構出框架，並讓資源能做最好的發展。在產控協會努力下，也讓產業控股變成一個正式的行業類別，透過控股的形式面對投資人，在稅務上也能得到稅局合理的認可。
